Обложка: Инструменты управления командой разработки на удаленке: как не мешать работать

Инструменты управления командой разработки на удаленке: как не мешать работать

Виктор Смирнов
Виктор Смирнов

руководитель направления «Цифровые процессы» ИТ-компании КРОК

В КРОК геораспределенная структура офисов разработки была всегда. Мы ставим задачи и ждем их выполнения, и если человеку удобнее работать, к примеру, в субботу и воскресенье, а в понедельник и вторник отдыхать (многие так показывают большую продуктивность, не отвлекаясь на рабочие чаты и административные микро-задачи), то мы идем навстречу. В течение суток у разработчиков также может быть разный режим. Кто-то готов начинать день в 9-10, а кому-то комфортнее работать всю ночь напролет. Если это не вредит координации задач внутри команды, то и такой вариант вполне приемлем. При этом есть, конечно, видео-конференции по синхронизации, они проходят, как правило, дважды в неделю в одно и то же время, и под них подстраиваются все. Но это никого не напрягает.

На момент глобального выхода на удаленку у нас уже были готовы и активно использовались инструменты связки чатов и трекеров, корпоративной социальной сети и весь CI/CD-девопсный стек. Причем всё это было частично перелинковано так, чтобы данные из одной системы автоматом заносились в другую. Например, договорились о чём-то в чате – достаточно сказать боту, и он занесет это в Jira. Впоследствии такой механизм помог решить проблему того, что в первые дни после выхода на удаленку, коллеги не заполняли свои задачи в Jira – не хватало времени, было долго подключаться к системам и разбираться с доступами, а работа эта – приоритет, скорее, для менеджера, чем для разработчика. Спустя неделю ситуация разрешилась.

В первый день работы из дома всем штатом мы поверили, что у нас все хорошо, основываясь на вышесказанном опыте. Но тут выяснилось, что есть ряд задач, которые требуют постоянного вовлечения команды, раздувания и без того забитых встречами календарей. 8-часовой рабочий день вдруг превратился в 10-15 часов. Стали разбираться, в чем дело. В интернете описано много способов, как организовать удаленную работу команд разработчиков. Можно было внедрять их все без разбора и смотреть, что получится. Но мы решили «заглянуть» в каждую команду разработчиков, найти те процессы, на которых теряется больше всего времени, и придумать, как их оптимизировать и автоматизировать.

Автоматизировать действия с помощью доступного и простого канала связи

Выяснилось, к примеру,  что в новых условия менеджерам проектов пришлось максимально вовлекаться и использовать чаты для информирования коллег, например, о том, что будут обновляться стенды, или о других подобных текущих моментах. Это удерживало эффективность работы команды, но было очень трудозатратно для менеджера и съедало ресурс у всех. Буквально за 15 минут написали чат-бота, который рассылал разработчикам из команды нужные уведомления. Ранее мы уже использовали боты в разных проектах, но не видели необходимости в повсеместном их использовании. Однако теперь быстро осознали, что он может помочь, к примеру, внести задачи по итогам обсуждения сразу в системы контроля.

Такие вопросы решались на уровне компании, так как поддерживать 6 мессенджеров, к примеру, смысла нет. Нужно было выбрать и использовать один канал, а также быстро научить коллег им пользоваться.

Стандартизировать ИТ-инфраструктуру

У нас есть много команд и заказчиков, которые имеют свои особенности, инфраструктуру, используют разный техстек и находятся на разных стадиях архитектурного развития. Но мы старались стандартизировать ИТ-инфраструктуру. И если это не оправдано, не вводим новый сервис в эксплуатацию, чтобы снизить стоимость эксплуатации действующих решений и поддержания их интеграции.

КРОК зафиксировал для себя ряд инструментов, которые предлагаются для решения тех или иных задач, и предлагала коллегам обращаться в первую очередь к ним. Они есть на картинке:

Выбрать удобные инструменты

У тех, кто привык разговаривать, оклеивая стены стикерами, наступил творческий коллапс, потому что теперь так делать стало невозможно. От привычки использовать стандартные доски и маркеры тоже пришлось отказаться. Мы пробовали рисовать на домашней доске на видео – это неудобно. Пробовали редакторы – все подвисало и не всегда удавались одновременные правки документов. В итоге перешли на Miro — решение стало открытием, и все к нему привыкли. Пока это лучший вариант, имеющий необходимый для таких встреч функционал. И отличный инструмент для мозговых штурмов.

Продумать удобную для всех и эффективную синхронизацию

Как показала практика, потребность в синхронизации с переходом на непривычный «домашний» формат стала резко высокой. При этом затраты времени на избыточную синхронизацию в начале были очень существенные, что мешало эффективности и сильно нервировало всех.

Мы пришли к тому, что менеджер проекта может облегчить ситуацию для всей команды. Все, что можно взять из отчетов, нужно взять оттуда. Стоит больше внимания уделять формализованности и четкости постановки задач. Мы детально разъясняем в письме, что нужно сделать, описываем желаемый результат и обговариваем удобное время для того, чтобы созвониться и проговорить  детали с исполнителем. Такая предварительная работа позволяет сократить время звонка и сделать его более конструктивным. И все же устное обсуждение позволит убедиться, что вы оба правильно поняли суть задачи и будете двигаться в одном направлении.

У одной команды мы заметили и вовсе банальные ошибки с синхронизацией. Звонки назначались на время, которое для многих было неудобным и не совпадало с цикличностью рабочих процессов, и потому встречи были не эффективные. Есть еще такие банальности, как часовые пояса и распорядок дня коллег. Обсудив их, можно определить комфортное для всех время интенсивной работы, когда все на связи и вовлечены в процесс. Абсолютно нормально рассказать своему руководству о том, что у вас есть дети или другие обстоятельства, которые могут мешать работать в какое-то конкретное время. Все относятся с пониманием. Если по объективным причинам график рабочего дня сдвигается на поздний вечер, то можно проговорить использование наиболее удобных в это время инструментов. Например, после 20:00 присылаем все срочные вопросы в мессенджер. Это экономит время на просмотр документов и получение ответа.

Хороший подход — записать под рукой режимы каждого разработчика. У нас с этим привычно из-за географии, но добавления вроде «с 16:00 до 19:00 только через телефон в срочных случаях» очень помогают.

Оптимизировать совещания и встречи

Пришлось изменить подход к совещаниям. Выбрать единую площадку, чтобы не надо было перескакивать с одной на другую в течение дня. Продумать универсальный план встреч. К примеру, за 1/3 времени до конца совещания мы начинаем финализировать итоги, прекращая обсуждения, либо принимаем решение об увеличении времени аналогичных совещаний, если это требуется. Этот подход заметно дисциплинирует все встречи.

Опоздания исключили очень просто – поговорив и выяснив причину. Оказалось, к примеру, что кто-то в назначенное время просто укладывает ребенка спать и не успевает. Смещаем на час – и все прекрасно.

Общаться

Очень важно — не быстро деливерить задачи, а нормально общаться. Мир изменился и диктует свои условия. И для компаний есть две существенные угрозы: профессиональное выгорание (когда «выжимают» людей и используют «дятел-менеджмент» — постоянные дергания людей) и вопрос полного перестроения структур управления, когда команды понимают, что могут делать всё достаточно автономно, ориентируясь на нового неформального лидера. Это может кончиться тем, что, когда ситуация стабилизируется, вся команда, которую с таким трудом искали и обучали, встанет и уйдёт на собственный проект. Поэтому главное правило: не доставайте людей, даже если производительность упала, а сроки сократились. Важно не давить, а ставить интересную задачу и давать образ целевого результата. Лидерам внутри проекта надо на равных давать простор для принятия решений.