Игра Яндекс Практикума
Игра Яндекс Практикума
Игра Яндекс Практикума

Как настроить работу команды в режиме аврала

Отредактировано

Как построить эффективную работу команды в режиме аврала? Рассказывает Петр Левин, директор по разработке ПО, компании IT_One.К

1К открытий1К показов

Вызовы меняющегося вокруг мира сократили время выхода продуктов на рынок до немыслимых пределов. Когда весь бизнес переходит на «цифру» одновременно, состояние аврала становится новой нормальностью для команд разработки. Государству и бизнесу сегодня нужны IT-решения с пометкой срочности «вчера». Как построить эффективную работу команды в таком интенсивном режиме? Рассказывает Пётр Левин, директор по разработке ПО, компании IT_One.

Цифровой взрыв, который повлёк за собой 2020-й год, только усилил те процессы, которые уже давно назревали в бизнесе и государственном управлении – digital-трансформацию. Однако хотя весь мир двигался по пути внедрения IT во все сферы, никто не ожидал, что финальный переход будет таким быстрым и стремительным.

Команды разработчиков оказались поставлены в условия, когда реакция на потребности заказчиков должна быть молниеносной. IT_One, например, работает в крупных проектах, где заказчиками выступают государственные компании. Могу сказать, что скорость запуска сервисов в сфере e-government просто стремительная. Сегодня IT — это гонка. Не всегда за прибыль, но часто даже за само право оставаться на рынке и в контексте современной цифровой экономики.

Поэтому нам пришлось учиться не только справляться с ситуациями, когда проект «горит». Но и извлекать из них пользу. Например, любой аврал руководитель может использовать для сплочения команды, для лучшего понимания потенциала каждого сотрудника, для совершенствования собственных управленческих навыков. И в результате – получать новый качественный уровень бизнес-процессов и процессов разработки в компании. Вот некоторые подходы, которые нам помогают «переживать» бури и выходить из них с новыми навыками.

Дозируем стресс

В состоянии аврала на работе первое, с чем сталкивается команда – огромное давление со стороны заказчика, которому всегда нужно «выше, быстрее, сильнее». Менеджер проекта — громоотвод для таких эмоций, часто очень заряженных. И его задача, с одной стороны, принять на себя эту обратную связь, с другой – донести её до команды дозированно.

Почему именно в небольшой дозе? Пребывание в полном неведении относительно перспектив проекта создаёт ситуацию, когда, с одной стороны, каждый «пилит» свой участок, но не видит картины в целом и общих задач. С другой стороны, если сгружать на команду весь стресс целиком, на корабле может возникнуть паника. А это не только не продуктивно, но и чревато полной демотивацией.

Отсюда следует ещё одно правило. Менеджеру важно уметь работать со своим стрессом и своими эмоциями, не перекладывать их на сотрудников. Есть различные методики борьбы со стрессом, от медитаций до спорта, и каждый может найти свой способ. Но психологическая разгрузка менеджеров должна стать золотым стандартом. Лично мне очень помогает разделение личной жизни и профессиональной, как бы банально это ни звучало. Чем больше у менеджера ценностей вне работы, тем, как правило, он адекватнее реагирует на стрессы в рамках проектов.

Делим ответственность

Следующий этап после того, как вы отфильтровали стресс – разделить ответственность со своей командой. Я считаю, что категорически нельзя ставить под сомнение профессионализм сотрудников и в чем-то их упрекать. В конце концов, сомневаешься – уволь. Если же человек – в команде, то нужно ему правильно транслировать задачу и зону его ответственности, вовлекать в процесс решения проблем и движения к общей цели. То есть ожидаемому результату лично от него.

В IT_One, например, мы используем работу с сотрудниками в разных форматах. От групповых митапов, где менеджеры проектов транслируют ближайшие цели и помогают всем держать общие ориентиры, до персональных one-to-one встреч с каждым сотрудником, в этом нас поддерживает служба HR. Оставаясь в контакте со всеми вместе и каждым в отдельности, мы, во-первых, лучше знаем, на кого можем опереться и кому и какие задачи делегировать. Во-вторых, обеспечиваем качественное делегирование и разделение ответственности.

Совсем не обязательно фиксировать все взаимоотношения и договорённости внутри команды документально, а при высоком темпе работы на это часто даже нет времени: здесь гораздо важнее процесс построения под собой устойчивой структуры, где полная ответственность лежит на менеджере, чуть меньшая – на менеджерах групп, и собственная – на каждом сотруднике.

Это хорошая задача из области управления. Как сделать так, чтобы команда доверяла своему лидеру, поддерживала его решения, а не саботировала их? Если команда видит, что лидер, действительно, предпринимает усилия, чтобы создать максимально комфортные условия для работы каждого в рамках текущих бизнес-задач – за ним идут и в него верят. Даже в те дни, когда горят дедлайны, и приходится много работать сверхурочно.

Управляем ситуацией

Дьявол кроется в деталях. Создание IT-продукта можно сравнить с производством сложного автомобиля. Есть много комплектующих, участков, но даже без одной маленькой детали машина не поедет. Менеджеру нужно видеть весь технологический процесс целиком и при необходимости вмешиваться в работу именно того участка, где происходит сбой. Сотрудникам нужна уверенность, что все под контролем. Мотивация падает именно от неопределённости и высокого уровня стресса.

Качественную обратную связь важно давать и заказчику. Почему мы не успеваем или по каким причинам задерживаются сроки проекта? Связано ли это с тем, что все сотрудники слишком много времени тратят не на проектные задачи или все-таки есть объективные сложности. Если да – то какие. Не стоит оставаться для заказчика черным ящиком и подпитывать его фантазии. Если он будет понимать нюансы процессов разработки на нашей стороне, то это поможет ему перейти при обсуждении проекта с эмоционального уровня на конструктивный.

Бонусы аврала

В конце концов, надо понимать, что у всех бывают неподъёмные проекты и даже провальные. История IT пестрит такими кейсами. Значит ли это, что негативный опыт – обязательно плохой опыт? Я знаю, что у венчурных инвесторов стартап, который уже набил шишки, пользуется большим доверием, чем тот, что только-только выходит на рынок. Ведь первый уже может обратить опыт решения трудных задач на благо компании.

Простой пример – наша команда в ходе последнего крупного проекта выросла с 30 до 100+ сотрудников, и хотя мы давно запланировали трансформацию, именно проект, в котором мы столкнулись со сложностями, заставил нас ускориться – в итоге мы создали более эффективную и устойчивую структуру внутри.

Я думаю, сложные проекты способствуют профессиональному и личностному росту. Хотя это и непростая жизнь, она неразделима с амбициозными профессиональными целями. Если трудности нас не убивают, то делают сильнее. Точно также и аврал на работе может сплотить команду и в итоге привести к качественному результату даже на самых сложных проектах.

Следите за новыми постами
Следите за новыми постами по любимым темам
1К открытий1К показов