Написать пост

Как сформировать IT-отдел и зачем убирать HR из найма

Занимаясь кейсами по организации IT-отделов компании с нуля, я сформулировал несколько основных правил подбора и формирования команды.

Обложка поста Как сформировать IT-отдел и зачем убирать HR из найма

К великому сожалению с техническим менеджментом у нас в стране все плохо. Да, именно с менеджментом. Можно сколько угодно стенать по поводу релоцировавшихся разработчиков, «плохих программистов» которые ничего не умеют, рассуждать о soft-skill, но факт остаётся фактом, пока вы криво рулите — ваша машина едет не туда).

Существенно ситуацию усложняют масса тренингов для руководителей, в основном нетехнологических, о «правильных» методах формирования команды, мотивации, *-skills, вовлеченности сотрудников, глубине и качестве управления и прочему. И, заметьте, никто не скажет вам как руководителю, что начинать придется с себя. Конечно, такие курсы же продать сложнее, чем собрать в каком нибудь конференц-зале бизнес-центра класса А владельцев компаний собрав с них по несколько сотен тысяч, поведать о секретных методиках управления и успеха. Ну а если технологии в компании никуда не сдвинулись, то это, конечно же, от не вовлеченных сотрудников.

Больше тренингов богу тренингов…

Сейчас, согласитесь, страна находится в состоянии идеального шторма для разработчика. Задачи по импортозамещению есть, и это отнюдь не только освоение бюджетных средств на очередную реплику соцсетей, спрос на специалистов есть и очень высокий. Сеньоры, в массе своей релоцировались, есть куда расти миддлам и джунам. Плюс активно развиваются ИИ, нейронки и low-code системы. Спрос есть, инструменты тоже.

Но вместо ожидаемого роста и прогресса мы видим все тот же убогий набор любимых граблей. Форумы пестрят однотипными статьями hr-специалистов (на самом деле те же кадровики, но с самомнением) о том как проходить собеседование, понравиться и составлять красивое резюме. Обычно это сопровождается стонами на тему как сложно найти того, кто все сделает на взгляд hr верно, и закроет вакансию.

Занимаясь систематически кейсами по организации отделов компании с нуля, а также опыт обслуживания и консультации по подбору реальных (!) специалистов я сформулировал для себя несколько основных правил подбора и формирования команды. Может кому пригодится. Поехали…

  1. Убрать hr из найма, совсем. Да, ваша нагрузка выше, но зато вы не упустите целый пласт ценных кадров.  HR ищет «правильные» резюме, грамотно составленные. Такие составляет тот кто часто и умело ищет работу. Кто хорошо работает — резюме всегда корявое, специалист описывает то, что ему кажется важным. О услуге составления резюме он может вообще не знать. И выбросьте из головы мысли, как он мог бы «правильно» сделать. Сейчас это ваша задача выследить в шелухе зерно драгоценного металла. HR только оформляет документы, в идеале получая их от вас или в вашем присутствии. Всё (!) вмешательство hr в подбор должно пресекаться, хотят «оценивать» — значит берут на себя ответственность за работу отдела. И никак иначе.
  2. Оценивайте не скилы, а кейсы. Если настроены серьезно — дав тестовое задание на примере того что сейчас важно компании. Ради всего святого, если ваш ведущий спец берет день на подготовку и изучение, не ждите ответов от соискателя немедленно. Как вариант запросите у него какие сходные задачи он решал. В обязательном порядке задаю вопрос : приведите пример кейса в своей практике, который вы считаете сложным и как вы его решали? Это стоит внимательно разобрать, вы поймёте уровень кандидата и его готовность решать то с чем он не сталкивался. А в IT каждый периодически решает задачи, которых раньше не решал.
  3. Участие в собеседовании ведущего специалиста (если это вдруг не вы). Важно, но сложно. Собес всегда превратиться в мерение длиной скиллов, в 90% случаев точно. Ваш ведущий, сеньор, как хотите зовите, будет гонять то тому что он знает и помнит именно сейчас. Тут помните что вы в этот момент собеседуете ещё и своего ведущего. Если он уйдет на рынок, то так же попадет на того, кто сидя на конкретной задаче/технологии знает больше и будет уже о нем невысокого мнения. Тут для вас уже «красный флаг» фраза вашего специалиста: да о чем с ним, говорить если ***. Это говорит о проблеме в вашей команде не меньше, чем о соискателе.
  4. Деньги. Не тупите. Если вы ищете хорошего опытного специалиста, умеющего эффективно закрывать кейсы, то он знает сколько это стоит. Начинайте с конкурентной ЗП. Если отрасль/стек в котором вы ищете специалиста конкурентные — сначала вы идете к генеральному и ставите оклад по поиску за рынка +10-15%. Специалист — не вьюнош с взором горящим, ищущий галеру с идейными гребцами. Он денег хочет, и получит, и если вам нужен его продукт, он получит денег от вас. А может от других. Помните об этом. Другая сторона медали — своевременная индексация. Нет это не шутка.
  5. Коммуникабельность. Либо забудьте либо в меру. У хорошего специалиста всегда есть свое мнение. И оно нужно в первую очередь вам для контроля соответствующих технологий и развития, иначе получите Франкенштейна. Не сразу, но года за 3-4. Такое часто бывает, когда эти ваши 1Сы бесконтрольно переписываться по запросам пользователей. Если специалист сказал, что так нельзя, значит так делать нельзя. 
  6. Мнимые недостатки типа частой смены работы. Может ему попадались такие же умники, ценящие вовлеченность и переработки. Не надо недооценивать неадекватов на рынке труда. Человек ищет стабильность. Если у вас ему будет комфортно, он у вас и десять лет проработает. Если брать отдельно непрерывный стаж, то в it человек, просидевший лет 10 на одном месте — это уже затекшие мозги.
  7. Место отдела в компании. Это уже должно беспокоить вас и ваше отношение с руководством. Если компания с помощью вас решает свои проблемы, то как технологический менеджер вас в первую очередь должно беспокоить не как их решать, а откуда они взялись. Нельзя быть хорошим пожарным, если здание ежедневно кто-то поджигает. И тут надо выяснить готово ли руководство воздействовать на причины. Можно какое то время быть «виноватым отделом» обычно если платят и вы в это время сами ищете работу не торопясь. Если компания оказывается не готова к изменениям и работать не в режиме пожара, подумайте надо ли вам это? Выгорание штука неприятная и тяжело устраняемая.

Возможно, конечно, пробежаться по методам работы отдела, учёт, взаимодействие с другими отделами, сорсерами и тому подобное. Но это уже другая история.

Если мои набитые жизнью шишки на лбу кому-то помогут — значит текст писал не зря. Очепятки пусть остануться на моей совести…

Всем добра.

Следите за новыми постами
Следите за новыми постами по любимым темам
287 открытий1К показов