Как устроен и работает Karma Framework

Karma — это фреймворк самоорганизации. Его задача — организовывать людей в компаниях на протяжении продолжительного времени, помогать им в движении к глобальным целям. В статье разбираем основные понятия этого фреймворка: круги, роли, репутацию, а также напряжения и ожидания, благодаря которым он работает.

Олег Егоркин

Руководитель практики Agile в ПАО «Ростелеком»

Что такое круг в Karma Framework

Основа Karma Framework — метод круговой организации. Его изобрели в 70-е годы прошлого века в Нидерландах. Согласно одному из его принципов, люди организуются в круги для выполнения общих целей.

Круги динамичны, они могут возникать, когда появляется новая задача — например, развить искусственный интеллект. И исчезать, когда она решена, например, если поддержка фиксированной связи станет больше не нужна компании.

Иерархия целей создаётся за счёт вложенности. Дочерние круги создаются родительским (корневым), их предназначение должно приводить к реализации предназначения корневого.

Предназначение корневого круга может звучать так: «Быть для бизнес-заказчиков лучшим ИТ, с которым те когда-либо работали или будут работать». А дочернего — «создать человечную и незаметную для пользователя эксплуатацию», без которой, как раз-таки, сложно быть лучшим ИТ.

Пример вложенности кругов

При этом круги остаются автономными, то есть могут самостоятельно выбирать способ достижения целей и организации операционной деятельности. Такой принцип позволяет говорить на языке заказчика и бережно относиться к команде круга. Спектр решений широкий: от проектно-вотерфольного до Agile-фреймворков.

Karma Framework — организационный компонент, подчеркивающий нашу командную идентичность. К этому хочется быть причастным, и это без сомнения сильная сторона нашего HR бренда.

Что такое роли в кругах

У каждого участника их может быть несколько: в одном круге человек — Java-разработчик, в другом — лидер сообщества бэкенд-разработки.

Благодаря ролям организация круга становится прозрачнее, так как каждый участник знает, какие права и обязанности лежат на нём и его коллегах. Это способствует более честным отношениям и снижает вероятность возникновения конфликтов. Так и бизнес-процессы становятся устойчивее: команда перестаёт зависеть от отпусков коллег, больничных и увольнений.

Иногда роли могут стать прототипами для целых кругов. Например, когда роль HR BP перегружается функциями развития талантов, совершенствования бренда работодателя и ещё хедхантингом, то есть смысл создать на базе этой роли круг. Он улучшит коммуникацию и в целом упростит систему.

Как устроена репутация в KarmaFramework

Метрики, в том смысле, в котором мы их привыкли воспринимать, часто запаздывают. А обратную связь от клиентов сервиса в принципе не рекомендуют измерять чаще, чем раз в квартал. Если команда желает более чутко реагировать на изменения, ей нужен другой способ.

Мы применяем подход, который называется репутация или карма. Он состоит из двух компонентов:

• обычных метрик, которые гарантируют стабильность измерений на длинных временных интервалах и возможность сравнивать себя с предыдущими периодами и бенчмарками по рынку;

• эмоциональной составляющей — способности улавливать эмоции, возникающие от взаимодействия с сервисами.

Важно не абсолютное значение репутации, а её динамика. Тренд почти всегда указывает на важные проекты, незакрытые инциденты, на которых должна сфокусироваться вся команда.

Кроме морального удовлетворения хорошая репутация приносит вполне ощутимые материальные выгоды. Например, позволяет попросить у главного менеджера выделить дополнительный бюджет на железо помощнее, или выплатить команде хорошие премиальные.

Также она может потратиться, если случился факап, например, сервис оказался недоступен на время. Если карма в целом хорошая, то это легко пережить, потому что раз в год со всеми бывает. Но если команда постоянно тратит свою карму, то скорее всего это закончится плохо.

Напряжения и ожидания в Karma Framework

А как решаются вопросы внутри круга? Как взаимодействуют между собой равноправные круги? За это отвечают механизмы напряжений и ожиданий.

Напряжение — это то, что побуждает нас двигаться

Напряжение — это то, чего сейчас не хватает, разность потенциалов между желаемым и действительным. В русском языке это слово носит скорее негативный характер, но оно бывает и позитивное — когда хочется реализовать благоприятную возможность.

Например, у тестировщика есть потребность работать с тест-кейсами, связывать их с требованиями, формировать тест-сеты, покрывающие определённый функционал или интеграционное взаимодействие. Для этого можно использовать, например, Confluence, или сделать специальный тип тикета в Jira, но это решение нестабильное, всегда придётся что-то подстраивать. Эффективным вариантом будет специальный плагин к Jira. Потребность поставить его — и есть напряжение, потому что тестировщику для установки нужна помощь круга.

Внутри команды такие задачи решаются просто. Вопрос только в том, как правильно понять возникающее напряжение и выбрать способ его решения.

Выявление и разрешение напряжений в самоорганизации – это как искоренение сорняков в саду: это позволяет создать плодотворную и здоровую среду для роста и развития, где каждый участник может процветать и вносить свой вклад в общую цель.

Как поступать с напряжением, возникающим между кругами

Причина напряжения может лежать за пределами круга. Например, в продуктовом круге есть подрядчик, который принимает и учитывает задачи на доработку, скажем, ABC, только в своей Jira. Нам неудобно синхронизировать свои и его статусы в разных местах, поэтому мы хотим, чтобы всё было в едином пространстве.

Это напряжение, направленное вовне. Мы предлагаем не коллегам, а подрядчику перевести работу по заявкам в нашу Jira.

Формулировка этого напряжения контрагенту и есть ожидание. Это скорее просьба сделать что-то для нас, выполнять её необязательно. Ведь для этого подрядчику сначала нужно проверить риски, не сломает ли это их процессы, хватит ли у них ресурсов, нет ли у них других задач. Если они готовы пойти навстречу, то дают обещание: «Через пару месяцев перейдём в вашу Jira». И вот обещание уже является обязательным. Нам остаётся просто мониторить его выполнение.

Но обещание могут и не дать. Например, потому что на внутреннюю систему могут быть замкнуты DevOps-процессы сборки и тестирования приложений, и они перестанут работать корректно. Значит, нужно переформулировать ожидание и решать напряжение другим способом.

Почему мы выбрали именно самоорганизацию

Ростелеком исторически тяготеет к выстраиванию иерархий и изоляции по функциональному и территориальному признаку. Делать проекты в такой среде крайне сложно, и даже без руководителя любое взаимодействие между участниками остаётся формализованным. Karma Framework даёт ценный инструмент к выстраиванию быстрых горизонтальных связей, с его помощью мы выстраиваем плодотворное взаимодействие с бизнес-юнитами.

Есть ещё одна интересная причина. С 2019 года, когда начался COVID, акцент на рынке труда сместился в сторону соискателя. Условия труда, социальный пакет, зарплаты в отрасли стали плюс-минус похожие. Стало важно, на какую компанию ты работаешь, что она делает, есть ли у неё цели, которые хочется разделять, посвящает ли она в них своих сотрудников. Это феномен Великой Перестановки, как его называет Райан Рослански. И Karma, или самоорганизация позволяют подключать людей к этим смыслам, делают компанию уникальной.

Самоорганизация — это такая операционная система, с помощью которой мы быстро налаживаем горизонтальные связи в компании. Разрастающиеся иерархические структуры способны поглощать творческую энергию людей. И если ничего не предпринять, то развитие сильно замедлится, а со временем даже остановится.

Как развернуть самоорганизацию в компании

Сначала нужно определиться с контекстом и своими целями. Самоорганизация может быть встроена на любом из 4-х уровней:

Уровни самоорганизации

Менеджмент при этом играет ключевую роль, так как именно ему надо создать условия для развития подхода. Когда речь идет про управление любые “партизанские” методы, и подходы снизу-вверх работать не будут.

Руководителям нужно действовать как заботливым садовникам (см рисунок ниже). Вовлечение сотрудников будет сильно зависеть от того, насколько последовательно лидеры будут сами соблюдать озвученные правила. Метафора с садом не случайна — самоорганизация драйвится только внутренней мотивацией сотрудников, любые попытки привить ее насильно бесполезны.

Условия, которые должны создать менеджеры

Кирилл Меньшов

Старший вице-президент по информационным технологиям ПАО «Ростелеком»

Особенность нашей модели управления ИТ Karma Framework — большое количество самостоятельных практик, и для ее масштабирования мы собрали сильную команду единомышленников, которая стала мощным толчком к ее дальнейшему развитию.

Подтверждением служит высокая оценка авторитетной исследовательской компании Gartner.

Благодаря переходу на собственную модель ИТ-культуры, мы смогли стать еще быстрее, качественнее и одновременно с этим создать комфортную среду совместной работы с бизнес-заказчиками.

При этом мы не стоим на месте, пересматриваем свою модель управления и трансформируем ее под текущие реалии рынка. В ближайшем будущем мы поделимся новым видением.