Кто такой менеджер IT-проектов

Виктория Солонтай

Менеджер Офиса блока «Технологии»

Менеджер проектов ― это сотрудник, который в рамках своих должностных обязанностей следит за сроками и выполнением всех задач внутри проекта и управляет бюджетом. Он несёт ответственность за то, чтобы заказчиков устроили качество и функциональность готового продукта. А команда, работавшая над реализацией, не оказалась по итогу замучена ограничениями ресурсов и сроками. И была довольна результатами работы на каждом этапе.

В данной статье разберёмся в базовых задачах такого сотрудника и определим, что ему нужно знать и уметь.

1. Чем занимается менеджер проектов
2. Что нужно уметь
3. Как стать менеджером IT-проектов
4. Куда расти менеджеру IT-проектов
5. Что ещё нужно знать про менеджмент IT-проектов
6. Что почитать по теме

Чем занимается менеджер проектов

От сферы к сфере, от компании к компании его роли, обязанности, навыки и карьерный трек разнятся. Но, мы можем выделить функционал, c которым сталкивается любой специалист:

• Планирование сроков. Менеджер собирает и адаптирует требования заказчика к проекту, по возможности привлекая для этого бизнес-аналитика и/или архитектора (они формулируют для коллег из системного анализа, разработки и тестирования требования и дают оценку систем, которые будут эти самые требования адаптировать). И затем прогнозирует срок окончания проекта в рамках ограничений, которые диктуют заказчик и объём имеющихся ресурсов.
• Координация проектов. Менеджеру стоит вникать во всё, что касается проекта — иначе он может не успеть принять меры для решения сложного кейса. Например, организовать покупку необходимого софта и железа, согласовать их внедрение в определённые сроки, проверить, вместе с командой и администраторами систем, что всё корректно настроено и отвечает указанным требованиям. Ещё ему нужно отслеживать созависимые проекты: быть на связи с руководителями других проектов, общаться с заказчиками (они бывают внутренними, и внешними, если привлекается сторонняя компания), вести отчётность по проектам для ИТ-партнёра.
• Отслеживание темпов работы. Менеджер отвечает за то, чтобы команда выполняла все поручения вовремя или — что более реалистично — с согласованным отставанием. Для этого чаще всего используются инструменты:Jira — чтобы проверять количество задач в работе и смотреть, на каком этапе или на какой задаче находится команда и что уже реализовано.MS Project — чтобы отслеживать, как сместился изначальный график проекта, какие задачи появились и в какие сроки их планируется решить, сколько сотрудников привлечь к их реализации — и на какой срок.Confluence — чтобы пополнять базу протоколов по проекту и отслеживать с командой ежедневный статус задач (небольших, которые не отслеживаются в Jira и являются частями задач в MS Project).Встречи — чтобы поддерживать темп работы и подчеркивать команде важность соблюдения сроков, оперативно отвечать на вопросы, раскрывать задачи в Jira и сам проект — через консультации с системами. Например, daily — для отслеживания текущих статусов; UАT-встречи (альфа- и бета-тестирование) — для принятия решений о внедрении с конечными пользователями; ретро — для получения обратной связи от команды и формулирования обязательных критериев по разным этапам схожих проектов.
• Тушение «пожаров». Желательно, здесь и сейчас.
• Ведение документации. Нужно собирать все возможные данные о проекте. Я стараюсь сохранять даже переписки с информацией про обсуждаемые и реализуемые требования. В них могут быть важные детали, например, первоначальные требования клиента. Также приходится писать отчёты для заказчиков и сотрудников на все происходящие изменения — которые могут стать блокирующими в рамках дня. Это порой отвлекает от работы с командой и невольно можно  упустить мелкие детали проекта.
• Работа с рисками. Менеджер пытается предугадать все события, которые могут помешать реализации проекта, и заранее предполагает возможные способы их разрешения. Такими событиями могут быть: болезни сотрудников, поломка или нехватка оборудования, повышение цен на софт, отключение интернета, увольнение, нерелевантность выполнения проекта в текущих экономических условиях и так далее.
• Мониторинг бюджета. Критически важно отслеживать, на какие статьи расходов и с каким временным лагом расходуются средства. И грамотно распределять оставшуюся сумму после завершения работ.

Обычно управление проектом: встречи, планирование задач аналитиков, разработчиков и тестировщиков, мониторинг — занимает около 80% рабочего времени. Ещё примерно по 10% уходит на написание отчётов и письма. По моему опыту, менеджеры обычно ведут от двух до четырёх проектов одновременно.

Как оценивать работу менеджера проектов

Универсальных метрик для оценки работы несколько:

• управление стоимостью;
• управление сроками;
• управление рисками;
• управление трудовыми ресурсами.

Однако если появляется специфическая сфера ведения проекта, то могут появиться различные профильные управления. Также система оценки в разных компаниях и организациях может быть разной.

В рамках Проектного офиса компании мы ориентируемся на:

• управление интеграцией проекта;
• управление содержанием проекта;
• управление стоимостью проекта;
• управление сроками проекта;
• управление ресурсами проекта;
• управление закупками и рисками;
• контроль отчётности и качества проекта.

Если проект выполнен в срок — несмотря на всевозможные задержки и проблемы — количество багов минимальное, а у заказчика положительные отзывы, и команде так понравилось работать вместе, что она тем же составом перешла на другой схожий проект — менеджер справился хорошо.

Что нужно знать и уметь

Начну с soft skills:

• Адаптация. Менеджер может параллельно ставить разработчику одну задачу, самостоятельно вести вторую, планировать будущие проекты, оценивать для отчётности уже сделанные и так далее. Без умения быстро адаптироваться к изменениям в рамках рабочего дня и тем более недели такая работа будет казаться постоянным хаосом.
• Стрессоустойчивость. Нести ответственность за всё, что происходит в проекте — это стресс. И без умения с ним справляться упадут и самочувствие, и производительность. К тому же менеджер проектов много общается с людьми, и нужно уметь сохранять нейтралитет и спокойно решать конфликты — если до них доходит.
• Умение принимать решения. Решений — от мелких до критично влияющих на проект — приходится принимать очень много. И не всегда они даются легко, потому что вводные могут открываться только постфактум, например, на этапе разработки. Чаще всего так происходит с софтом: поначалу кажется, что всё правильно настроено. Но на стадии тестирования то, что мы закладывали как крутую работающую фичу, не работает.
• Умение вести беседу и находить подход к разным людям. Нужно грамотно доносить мысли, уметь задавать правильные вопросы, вычленять из ответа главное. А также следить за тем, как доносить информацию про статус работы заказчику, исполнителям и/или руководству. Важно: ваши сленговые обозначения не обязательно должны быть понятны всем.
• Знание иностранного языка. С ним проще работать: общаться с разными специалистами и заказчиками, искать информацию, читать документацию.

Из hard skills нужны:

• Умение работать с сервисами: с Microsoft Office, продуктами Adobe, Bitrix 24, вышеупомянутыми Jira, MS Project, Confluence. Это минимум, и, безусловно, список можно дополнить.
• Знание методологий управления проектами: Agile, Waterfall, гибридного подхода — и отдельных методов, например, Scrum, Kanban и так далее. И умение грамотно адаптировать их под свой проект, если нет единой методологии в компании.
• Технический бэкграунд. На мой взгляд, лучшие проектные менеджеры — разработчики или тестировщики. Они говорят с командой на одном языке, шире смотрят на задачи, лучше понимают, сколько времени нужно для выполнения той или иной работы и насколько реально воплотить идеи заказчика с точки зрения технического/функционального обращения. А ещё могут самостоятельно посмотреть логи, написать или протестировать код, если есть необходимость.

Как стать менеджером IT-проектов

Почитайте PMBoK

PMBoK — это свод знаний по управлению проектами: описание подходов к работе, фокусы внимания, рекомендации. Он помогает разобраться, что за чем идёт, что нужно собрать у тех же системных аналитиков и сделать для разработки и поддержки проекта после выхода.

К тому же многие компании стали запрашивать международный сертификат на знание PMBoK. Первый уровень — от нуля до трёх лет — может сдать почти любой специалист со знанием английского языка.

Обратите внимание на зарубежные курсы

В вузах нет специальных программ, которые учат на руководителей IT-проектов. Факультеты менеджмента дают базовые знания без привязки к сфере. К тому же управление проектами в университете ― всё равно защищённая среда, где риски закладывают либо сами студенты, либо преподаватели. И внезапно перегоревшей лампочки, глобальной перегрузки сети или цунами не будет.

А на онлайн-платформах — по крайней мере, тех, что я видела — берут информацию из зарубежных программ.

Изучите сферу, в которую идёте

Мне бы хотелось видеть у потенциального менеджера IT-проектов опыт работы в похожей сфере. Чтобы человек знал, как выстроены процессы, как провести оценку проекта, как спланировать сроки и бюджет, понимал жизненный цикл проекта: что нельзя перейти с системного анализа сразу на тестирование или начать с разработки. И теоретически отличал методы, Kanban от Scrum, и методологии управления, Waterfall от Agile. Иначе он может взяться за дорогой или вовсе никому не нужный проект и только потратит время как своё, так и компании.

В моей практике был случай, когда команда хотела взяться за проект стоимостью в 50 миллионов — без внятной идеи. Это когда есть команда и есть деньги, но кого взять в заказчики и что реализовать — непонятно. Это самый большой страх менеджера проектов.

Соберите портфолио и описывайте проекты в подробностях

Портфолио — это здорово, всегда будет о чём рассказать на собеседовании. В него могут входить макеты, сделанные на этапе планирования, презентации, выборки из Figma, скриншоты «до и после реализации проекта». Например, когда я приходила на позицию руководителя проектов, то показывала, как мы с командой сделали новую страницу для интеграции с международной организацией.

Иногда визуальные материалы принести не получается — и я смотрю на то, как человек рассказывает о проектах. Спрашиваю, сколько длилась разработка, привлекали ли кого-то из внешних вендоров или делали только своей командой, из скольких человек она состояла, сколько времени потребовалось для окончания проекта.

По таким подробностям легко понять, честен ли соискатель, потому что вряд ли получится найти в поисковике информацию о том, за сколько дней можно реализовать проект по внедрению одной кнопки.

Ответственно подойдите к выполнению тестового

«Напишите техническое задание для реализации проекта по созданию новой платформы. С чего вы начнёте? К чему приступите? Чем закончите?». По шагам, которые опишет соискатель, можно увидеть, насколько хорошо он разбирается в управлении проектами в целом и в IT-сфере в частности.

Приведу пример. Нужно реализовать проект стоимостью 18 миллионов рублей. В команде есть один аналитик и один архитектор. Остальные ресурсы должны быть привлечены к задаче как можно быстрее. Можно ли выполнить задачу за полгода?

Человек, который разбирается в теме, задаст уточняющие вопросы к такому тестовому. Где команда (аналитик и архитектор — это не команда, а люди, которые грамотно ставят бизнес-требования)? Какой проект реализуем (может быть, мы просто меняем цвет рамок на сайте)? А только потом даст ответ.

Также на собеседовании надо говорить о достижениях — но не преувеличивать.

Куда расти менеджеру IT-проектов

Ведущий, главный, старший

Первая ступень в карьере — стажёр проектного офиса. После прохождения стажировки можно вырасти до администратора проектов. И дальше, за годы практики, перейти на роль руководителя проектов. В исключительных случаях это получается сделать за 1–2 года.

Следующая ступень, если мы говорим о банковской сфере, — старший менеджер. На этой должности можно взять под управление большее количество проектов и привлечь администратора для курирования.

При росте до старшего менеджера меняется качество проектов: сначала это может быть изменение цвета кнопки. Затем — более значимые бизнес-задачи. И после — регуляторные проекты, то есть связанные с исполнением требований законодательных органов, и стратегические — направленные на реализацию той или иной стратегии компании.

IT-партнёр и директор

Спустя три-четыре года менеджер IT-проектов переходит на позицию либо продакт-менеджера, либо IT-партнёра, то есть руководителя направления, связанного, например, с подключением к каким-то внешним сервисам. А после 3–5 лет — на должность руководителя подразделения.

Наконец, сотрудник может вырасти до директора направления, одного сектора или всего департамента.

Что ещё нужно знать про менеджмент IT-проектов

Профессия сейчас востребована

Во-первых, чем больше проектов, тем больше менеджеров нужно. Во-вторых, всё больше компаний стараются нанимать специалистов для реализации конкретных задач, а не передавать некрупные задачи продуктовым командам.

Чтобы убедиться, достаточно зайти на условный ресурс для поиска работы. Там опубликовано около семи тысяч вакансий — только по Москве. Из них почти четыре — на удалёнке. При этом на момент написания статьи значительная часть — от IT-компаний.

И на мой взгляд, в ближайшие три года потребность в менеджерах IT-проектов сохранится.

Управленческие навыки помогают в жизни

Обычный специалист отвечает только за себя, но руководитель проектов — за всю команду. Это гигантский уровень ответственности.

В таких условиях учишься расставлять приоритеты — потому что больше никто это не сделает — и оперативно принимать решения. И параллельно держать в голове план-график завершения проекта или релизного цикла.

Всё это помогает в работе и в жизни, потому что цель — это тот же проект. Мы думаем: «Я еду в отпуск, покупаю чемодан,  начинаю упаковывать вещи. Если я забыл купальник, куплю там. Значит, нужны дополнительные деньги». Этот пример показывает, что задачи менеджера проектов уже есть у каждого, просто сфера обычно обозначена бытовыми обязанностями.

Есть возможность что-то изменить

Поскольку менеджер — связующее звено между бизнес-заказчиком и реальными исполнителями, есть возможность создать что-то совершенно новое — даже если это только страница сайта — и функционирующее и повлиять на результат.

Например, реализация закрытия вклада клиентом в выходной, неоперационный, день. Если получилось улучшить систему, оставаясь в рамках законодательства РФ и норм о бухгалтерском учёте, и клиенты в будни могут не отрываться от работы и ехать в банк для оформления услуги — то проект можно оценить на 5+.

Можно общаться с разными людьми, попасть на разные проекты

Сегодня вы занимаетесь одним проектом, завтра — другим, потом, в течение недели, возвращаетесь к первому проекту. Такие переключения помогают прокачать адаптивность и умение быстро собирать и обрабатывать информацию. А также освоить программы, которые упростят ведение проектов и взаимодействие конечных пользователей.

К тому же регулярное общение с коллегами и партнёрами из разных сфер помогает не только наладить коммуникацию, но и построить крепкие связи. А это важно, ведь проекты не стоят на месте.

Работать «9 до 18» получается не всегда 

Некоторые задачи выходят в продуктивную среду в выходные. И менеджер должен убедиться, что к утру понедельника ничто не сломается. Например, на завершающих этапах перед выходом в прод мы подключаем команду и ещё раз обсуждаем решения возможных проблем.

Многие вендоры и члены команды работают в разных часовых поясах. Это с одной стороны, позволяет следить за статусом задачи 24/7. Но с другой — невозможно подключить сотрудника к задаче в нужное время. И появляется лаг в коммуникации и скорости решения задач.

Руководители проектов получают меньше, чем разработчики 

Причём неважно, о каком направлении или языке разработки мы говорим. Хотя ответственности и нагрузки у проджект-менеджера тоже много.

В открытых источниках можно увидеть вакансии с зарплатой от 40 тысяч рублей до вычета НДФЛ. Обычно она становится привлекательной уже на позиции продакта или IT-партнёра.

Есть стереотип, что менеджеры проектов ничего не делают

Такой стереотип появился, потому что наша работа не так заметна. Разработчики пишут код, тестировщики находят дефекты и баги, а менеджер — контролирует процесс.

При этом руководителю проекта всегда есть чем заняться: одни задачи он закрывает, другие убирает в бэклог, у третьих «держит руку на пульсе». Параллельно ведёт множество переписок, созванивается с разными командами, пишет отчёты и отвечает на письма.

И защищает команду, мотивирует её, помогает разобраться со стоящими проблемами. Потому что хорошие кадры на вес золота.

Что почитать по теме

• Том ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами». Упоительная книга. Если после неё, желание заниматься проектной деятельностью не угаснет, то рекомендую.
• Том ДеМарко, Тимоти Листер «Вальсируя с Медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения». Книга больше про разработку. Но благодаря ей понимаешь, почему сколько рисков важно учесть и донести до заказчика.
• Скотт Беркун «Сделано. Проектный менеджмент на практике». В рамках работы над статьёй поняла, что нужно выкроить время и перечитать.

Думаю, что указанные книги — мой личный Топ-3. Если будете искать книги через интернет-магазины, вам предложат что-то ещё. Но указанные отражают то, с чем вы можете столкнуться на позиции менеджера проектов. Если книги не вызывают доверия, ниже мой топ фильмов. Важно: смотрите их как пособие.

• Социальная сеть (The Social Network, 2010). Этот фильм очень грамотно рассказывает о том, как правильно набрать команду, с которой получится работать.
• Непокорённый (Invictus, 2009). Помогает понять других. В нём речь идёт о командном взаимодействии и том, что руководитель проектов должен найти что-то объединяющее.
• Startup.com Очень рекомендую, фильм. Он показывает взлёт и падение. И ещё неизвестно, что отнимает больше сил.
• Апполон 13 (Apollo 13, 1995). Если абстрагироваться, то приблизительно так и выглядит работа над проектом.

Удачи!