Не только цифры: как быть успешным аналитиком, развиваться в профессии и не выгорать

Привет! На связи тимлиды аналитики Авито — Сергей Медин и Андрей Красовицкий. В своей практике мы не раз сталкивались с ситуациями, когда из-за нехватки софт-скилов аналитики не могли успешно развиваться, даже если у них были сильные технические навыки.

В статье поделимся советами, которые помогут аналитикам строить отношения с коллегами, лучше справляться с технической частью задач, принимать решения и организовывать работу. Также расскажем о наших наблюдениях и опыте: он не всегда был только про успех, но и про ошибки, которые мы допускали и находили пути решения.

Статья разделена на две части. В первой расскажем, как выстраивать эффективные рабочие отношения с коллегами и поддерживать баланс между работой и отдыхом и стараться предотврать выгорание. А во второй расскажем про решение задач и профессиональное развитие аналитика.

Взаимодействие

ДисклеймерВсе советы основаны на нашем опыте и реальных примерах, которые мы обсуждаем с нашими командами. Когда сотрудники упускают эти моменты, их рост часто замедляется или блокируется.

Аналитики, в отличие от менеджеров, часто упускают важность правильного взаимодействия с коллегами. Они уделяют много внимания поиску и решению задач, но для успешного роста этого недостаточно. Важно уметь выстраивать эффективные коммуникации с заказчиками, руководителями, другими аналитиками и смежными функциями. Чтобы пояснить, почему это важно, приведём пример из своего опыта.

Когда я работал в консалтинговой компании McKinsey, мне поручили провести аудит данных и их качества у телеком-оператора. Я пообещал принести результаты через две недели. Задача оказалась сложной: был большой объём данных, нужно было общаться с множеством людей, выполнять длительные расчёты. Кроме того, постановка задачи была весьма размытой, поэтому я сосредоточился на прообразе результата, который видел проектный менеджер. Отмечу, что он не был аналитиком. За две недели я успел разобраться с расположением данных и сформировать прообраз решения, который отличался от пожеланий заказчиков. Но предоставить результаты ещё был не готов. Накануне презентации руководитель спросил меня о готовности, и мне нечего было показать. Главная причина неудачи — плохо выстроенная коммуникация с руководителем, клиентом и заказчиками.

Совет 1: Ставьте себя на место других людей

Нужно помнить, что никто не погружён в задачу и её технические детали так глубоко, как аналитик. Поэтому другие участники процесса могут не знать всех сложностей и нюансов, с которыми сталкиваетесь вы.

Пример, как применить совет на практике. Представьте, что двум аналитикам поручили построить дашборд. Они оба решили, что на выполнение потребуется 3 дня, и забрали задачу в спринт. По мере работы стало понятно, что задача не такая простая, и собрать данные будет сложнее, чем они ожидали.

Тут сотрудники могут выбрать два возможных пути:

Первый аналитик решил не двигать сроки и стал упорно разбираться с проблемами самостоятельно, даже оставался после работы, чтобы доделать задачу и уложиться в срок. Менеджеру об актуальных статусах он не пишет, потому что нет времени.

Менеджер начинает беспокоиться, не понимает, что происходит, так как не получает апдейты, и начинает часто напоминать о задаче. В ответ на это аналитик раздражается, считая, что назойливый менеджер только мешает.

В итоге дедлайн подходит, а дашборда нет. Аналитик злится на менеджера из-за его постоянных напоминаний, а менеджер недовлен, потому что аналитик не принёс дашборд вовремя и не сообщил о проблемах в начале. Дедлайн сдвигается.

Второй аналитик, заметив проблемы, сразу назначает звонок с менеджером. Он объясняет, какие сложности возникли, задаёт проясняющие вопросы.

В итоге вместе они приходят к выводу, что на создание дашборда потребуется неделя, а не три дня, как предполагалось раньше. И аналитик спокойно доделывает задачу.

Давайте разберёмся, что тут произошло.

Для менеджера в данной ситуации существует только одна задача. Он дал её исполнителям, те оценили её по срокам и взялись за работу. Единственный способ влиять на происходящее — напоминать и уточнять у коллег, что происходит.

В первом случае аналитик не ставил себя на место других и пытался справиться со всем сам. А во втором наоборот. Человек сразу сообщил о проблеме, понимая, что для менеджера тоже важна прозрачность.

В обоих ситуациях дедлайн проекта сдвинулся. Но только в первом случае между менеджером и аналитиком могла возникнуть взаимная неприязнь, а во втором — специалисты лучше поняли друг друга, менеджер не нарушил свои обещания перед другими людьми и, возможно, даже стал больше ценить этого специалиста.

Умение смотреть на ситуацию глазами другого человека — универсальный навык, который повышает качество работы, укрепляет доверие и положительно сказывается на результатах, в том числе на итогах ревью. Ставить себя на место других полезно не только в работе с заказчиками, но и с лидом, младшими и другими коллегами. Вернёмся к моей ситуации с аудитом данных для телеком-оператора. Тогда мне было важно учесть, что у менеджера есть ещё пять других направлений, и эта задача не самая важная. Нужно было изначально выстроить коммуникацию иначе и своевременно обозначить возможные риски.

Совет 2: Учитесь возражать и ставить под сомнение чужие идеи

Бэклог аналитиков всегда заполнен задачами, а спринты расписаны на месяцы вперёд. Но почему-то всегда находится ещё одна «сверхважная» задача, которую необходимо взять в работу. Здесь аналитики обычно делятся на две группы:

1. Сразу говорят «нет» любой новой задаче, если она не была запланирована. В итоге такие задачи либо уходят в глубокий бэклог и забываются, либо выполняются для галочки.
2. Напротив, всегда готовы взять любую задачу, откуда бы она ни пришла. Такие люди часто перерабатывают, быстро выгорают и со временем превращаются в аналитиков из первой группы. Потому что, соглашаясь на всё, они вынуждены делать много задач в сжатые сроки.

Оптимальный подход лежит между этими крайностями. Однако это не означает, что нужно прийти к правилу 50% задач брать в работу, а 50% — не брать.

Часто вижу ситуацию, когда новички-аналитики берут в работу все задачи, которые приходят им от заказчиков. Они не проверяют, насколько они важны для компании, а просто начинают их делать. Заканчивается всё это плохо: сотрудники набирают себе много не самых приоритетных и важных для компании задач, перерабатывают, стрессуют и в итоге выгорают. Новичкам-аналитикам сложно самостоятельно определять приоритеты и аргументировать свою позицию заказчику, им кажется, что качественно работать = решать как можно больше задач. Поэтому на первых этапах, чтобы не допускать выгорания, таким специалистам важна грамотная поддержка тимлида. Только потом, с опытом, аналитики начинают понимать важность приоритизации.

Учитесь погружаться в суть задачи

Такой подход помогает выбирать приоритетные задачи и эффективно распределять свои ресурсы.

Что значит погрузиться в суть задачи. Сначала нужно ответить на базовые вопросы: почему мы хотим делать это, какой результат ожидаем получить, каким образом лучше всего подойти к решению, какие риски могут возникнуть и в какие сроки нужно уложиться.

Универсального списка вопросов нет — каждый аналитик формирует его по-своему. Однако всегда нужно знать ответ на один главный вопрос: «Что изменится после выполнения этой задачи?».

Зачем погружаться в суть задачи. Просто ответить заказчику «да» или «нет» — это дурной тон. Отказ или положительный ответ необходимо аргументировать.

Когда аналитик соглашается на задачу — то он должен понимать, почему присваивает ей более высокий приоритет по сравнению с другими. Для этого необходимо осознать её бизнес-смысл и ценность.

Глубокое погружение в идею помогает не только избежать выгорания, но и повысить качество работы, найти более оптимальные решения и проявить аналитический энтузиазм.

Когда аналитик отказывается от задачи, ему нужно доступно и прозрачно объяснить, почему он не может инвестировать своё время, а потом предложить альтернативные решения. Принцип «отвергаешь — предлагай».

Часто бывает, что заказчик не провёл подготовительную работу или не понимает определённых нюансов, а иногда задача имеет смысл, но у аналитика нет ресурсов из-за более приоритетных проектов.

Пример, как применить совет на практике. Представьте, что менеджер просит вас провести A/B-тест для проверки новой функции. Неправильным подходом будет автоматически отвергать эту инициативу или бездумно соглашаться. Вот почему:

• часть гипотез можно проверить, используя данные, которые уже собрали ранее, а не проводить новые исследования;
• некоторые функции можно запускать и без экспериментов;
• задача, с которой к вам пришли, может быть локальной инициативой, которая носит разовый характер и не планируется для широкого внедрения, даже если тест будет успешным. Например, из-за предстоящих изменений в продукте.

Оптимальный подход будет звучать так:

1. Сначала нужно разобраться в задаче. Для этого нужно понять, на какие вопросы нужно ответить, что мы хотим сделать, как будем реагировать на разные исходы эксперимента. А также узнать, есть ли препятствия для запуска. 
2. Затем провести подготовительную работу: оценить потенциальный эффект, определить срок эксперимента, проверить, есть ли актуальные данные, подумать про возможные риски и ограничения, например, сезонность или технические ограничения.

И общее для всех шагов — задавайте вопросы, пока не станет ясно, чего от вас ожидают. Не стесняйтесь делать это, потому что для качественных результатов важно полностью понять задачу.

Если у менеджера или руководителя нет ответов на часть вопросов, аналитик может помочь их найти. Очень ценно, когда аналитик проявляет инициативу и частично выступает в роли менеджера. Для этого важно строить взаимодействие в формате диалога и обсуждения, а не ограничиваться односложными запросами и ответами.

В процессе аналитик может заметить интересные зависимости, помочь сделать инициативу лучше, придумать планы или предложить альтернативное решение.

В том кейсе с аудитом данных я сразу подумал, что описанную идею невозможно будет реализовать, но промолчал. Мне нужно было уточнить на начальном этапе все вопросы, высказать переживания относительно прообраза результата, правильно возразить и подсветить альтернативное решение, к которому мы по итогу и пришли. Если бы я сделал это — не потратил бы время на попытки привести решение к тому виду, который мне описал руководитель.

Совет 3: Регулярно собирайте обратную связь

Во многих компаниях становится популярной практика ревью — это оценка эффективности сотрудника за определённый промежуток времени. На основе неё в дальнейшем ставятся цели, принимается решение о повышении зарплаты и развитии карьеры.

Практика ревью тесно связана с карьерным ростом, но при этом у многих она вызывает напряжение и опасение. Отчасти это происходит из-за того, что в некоторых компаниях процесс ревью довольно субъективен.

Когда я работал senior аналитиком, мой руководитель редко проводил со мной встречи. Я самостоятельно приоритизировал задачи и взаимодействовал с менеджерами, а ему лишь сообщал о проделанной работе. Он обычно отвечал фразами вроде: «Всё в порядке, двигаешься в верном направлении», не углубляясь в процессы. Перед ревью я ожидал отличных результатов — выше среднего, поскольку все менеджеры были довольны моей работой, задачи были выполнены, и мы даже превзошли поставленные цели. Однако я был неприятно удивлён, когда узнал, что моя оценка оказалась ниже среднего. Руководитель объяснил это тем, что, изучив мои результаты, он посчитал их недостаточно сложными и впечатляющими с точки зрения аналитики. Я не согласился с такой оценкой: в течение полугода он был доволен моей работой и не предлагал никаких корректировок, а на ревью высказал совершенно иное мнение. В итоге я принял решение продолжить свою карьеру в другой команде. Теперь, руководя своей командой аналитиков, я стараюсь избегать подобных ситуаций. Регулярно провожу индивидуальные встречи со всеми ребятами, вникаю в суть их задач и даю обратную связь. Это позволяет сотрудникам заранее улучшить результаты и корректировать фокус, если мы вместе замечаем, что что-то идёт не по плану. Благодаря такой стратегии, за последние полгода половина моей команды получила повышение. Я убеждён, что гораздо эффективнее давать обратную связь регулярно, а не ждать ревью. Таким образом, компания получает более лояльных и мотивированных сотрудников.

Выстраивайте прозрачную коммуникацию. Если сдвигаются сроки, возникла ошибка, вы чувствуете, что начинаете выгорать или чем-то недовольны — не бойтесь об этом говорить. Руководителям это важно, чтобы понимать уровень вашего комфорта и профессионального развития, заказчикам — чтобы контролировать проекты, коллегам — ощущать поддержку и взаимопонимание. А вам такая открытость поможет не попадать в критические ситуации, получать ценные советы и поддержку, что помогает расти профессионально.

Рассмотрим, как взаимодействовать с руководителем и коллегами, чтобы избежать подобных ситуаций и успешно пройти ревью.

Говорите с руководителем

1. Назначьте встречу, чтобы обсудить свои ожидания от ревью, а также карьерные и финансовые цели. Важно открыто сообщить о своих амбициях и целях, так как руководитель может не догадываться о них. Обсудите, где он может помогать, и зафиксируйте все договорённости.

2. Совместно составьте план достижения этих целей, определите сроки и ключевые задачи. Уже на этом этапе можно узнать, насколько реалистично достичь поставленных целей в установленные сроки.

Важно понимать, что ваше желание по достижению поставленных целей может быть нереалистичным. Для этого могут быть разные причины. Например, сотрудник не успеет реализовать проект, который сможет подтвердить переход на следующий уровень или на ревью становится понятно, что у аналитика западают какие-то важные компетенции, которые нужны на следующем грейде.

Если поняли, что ваши цели не очень реалистичны, и при этом вы готовы подождать — составьте более долгосрочный план. Если не готовы — обсудите причины и проговорите возможные пути решения. Для такого сценария нет универсального набора шагов — всё зависит от вас, вашего руководителя и конкретной ситуации. Главное — достичь взаимопонимания и прийти к общему видению целей и путей их достижения. В обоих случаях руководитель подскажет, сколько времени может занять достижение цели и поможет составить альтернативный план.

3. После составления плана следите за его выполнением, становясь инициатором промежуточных встреч по оценке прогресса. Эти встречи лучше проводить максимально структурированно. Например, в Авито есть матрица компетенций, с помощью которой можно оценить, какие области требуют внимания.

По итогам встреч записывайте заметки и фиксируйте договорённости, чтобы ничего не упустить. Такой подход сделает цели и задачи прозрачными как для вас, так и для руководителя, а когда наступит ревью, уровень неопределённости будет гораздо ниже.

Матрица компетенций аналитиков Авито на Github

Собирайте обратную связь от коллег

Для этого можно попробовать создать структуру обсуждения, однако свободная форма обычно позволяет вести разговор более естественно.

Определите список людей, с которыми вы плотно взаимодействуете, и которых в будущем попросят дать отзыв о вашей работе. Организация таких встреч может поначалу показаться неловкой, особенно если речь идёт о более старших по грейду коллегах, но преодолевая это, вы получаете важные преимущества: укрепляете рабочие отношения, получаете комментарии для будущего ревью и открываете для себя новые точки роста.

Поддерживайте коммуникацию с ними и периодически запрашивайте обратную связь. Ключевой навык здесь — умение воспринимать развивающую обратную связь. Слышать мнение, с которым вы не согласны, бывает обидно, однако важно не начинать спорить, особенно если такой фидбэк исходит не только от одного человека. Иногда именно такая обратная связь самая полезная.

Важно порефлексировать и разобраться, почему вы могли получить такие комментарии и как можете исправить ситуацию.

Ещё рекомендуем записывать все задачи, которые вы выполняете в течение текущего периода ревью. Часто мы не замечаем, сколько всего делаем на работе, из-за этого может казаться, что мы стоим на месте, пока все вокруг активно развиваются.

Но, взглянув на объём выполненных задач, вы увидите, что тоже двигаетесь в верном направлении. Поэтому такой список будет полезен не только на ревью, но и поможет укреплять уверенность в себе и своих профессиональных заслугах.

Самочувствие

В этом разделе поговорим о том, как избежать выгорания и работать в комфортных для организма условиях.

Здоровье — физическое и эмоциональное — должно быть в приоритете. Постоянный стресс, недостаток сна, и игнорирование сигналов тела неизбежно приводят к серьёзным последствиям, и какая бы важная ни была работа, она не стоит вашего здоровья.

На рынке ходит стереотип, что у консультантов в McKinsey нарушен баланс между работой и отдыхом. Скажу, что это далеко не всегда так, и всё зависит от проекта, но не буду скрывать, что тяжёлые проекты случаются. На одном из таких работал я. Сроки на нём были настолько сжаты, что мы работали без выходных и спали по 3–5 часов. Последний месяц превратился в день сурка: работа с утра до ночи, короткий сон и всё заново. В итоге переутомление дало о себе знать — в один из вечеров мне стало плохо, и я выпал из работы на неделю. Это сильно ударило по здоровью и заставило пересмотреть приоритеты. Теперь я уделяю больше внимания work-life балансу и строю работу так, чтобы сохранять комфорт и энергию.

Совет 1: Создавайте комфортные условия

Комфортная работа начинается с осознания того, что мешает вам чувствовать себя комфортно. Это могут быть перегрузки задачами, неудачная коммуникация с коллегами, сообщения в чатах в выходные или излишняя бюрократия. Важно не только выявить такие проблемы, но и искать пути их решения, вместо того чтобы просто жаловаться.

Как улучшить ситуацию:

Говорите с руководителем. Если у вас появляются проблемы или вы чем-то недовольны, предложите провести ретро или обсудите проблему на командной встрече. Если это касается всей команды, можно создать инициативную группу для изменения процессов. Например, в Авито есть функциональные проекты, где сотрудники из разных команд работают над улучшением внутренних процессов.

Старайтесь управлять нагрузкой. Реально оценивайте время, которое требуется для выполнения задачи, и корректируйте сроки в процессе работы. Если не укладываетесь, сообщайте об этом коллегам вместо того, чтобы работать в нерабочее время. Для соблюдения границ ставьте блокеры — встречи с друзьями или занятия после работы. Это поможет избегать переработок.

Благодаря управлению временем ваша продуктивность будет оставаться на прежнем уровне.

Отлавливайте признаки выгорания и вовремя реагируйте на них. Если замечаете симптомы выгорания, то есть три возможных пути:

1. Сообщите руководителю о своём состоянии и попробуйте изменить текущие условия, как описано выше.
2. Возьмите отпуск, чтобы перезагрузиться. Люди часто забывают, что отдых — это необходимая часть работы.
3. Рассмотрите варианты ротации или смены работы. Если изменить что-то не представляется возможным или команда вам не подходит — стоит искать новое место. Процесс поиска можно совмещать с текущей работой. 

Не бойтесь переходов — новая работа принесёт новые знания и ценный опыт.

Совет 2: Меняйте своё отношение к работе

Чтобы работа приносила меньше стресса и дискомфорта, важно не только создавать комфортные условия, но и менять отношение к ней. Чтобы вам было проще, можно опираться на несколько базовых идей, которые помогут справляться со стрессом и неприятностями на работе.

Помните о принципе: «Ты ничего не знаешь, другие ничего не знают»

Одной из главных трудностей на старте карьеры для многих становится синдром самозванца. Кажется, что все вокруг — настоящие эксперты, которые справляются с любыми задачами, а вы ничего не знаете. Однажды нам попалась статья, которая помогла пересмотреть это восприятие. В ней предлагалось принять две ключевые идеи:

1. Ты ничего не знаешь.
2. Другие тоже ничего не знают.

Что это значит:

Первая мысль предполагает, что всегда найдутся люди, которые знают больше. И это не повод для неуверенности, а возможность учиться. Привыкайте критически смотреть на свои идеи, перепроверять их и прислушиваться к мнению других, даже если у них меньше опыта. Особенно полезно обмениваться мнениями с людьми, чья точка зрения отличается.

Когда человек долго работает на своей позиции — у него появляется фрейм, который он прикладывает на разные задачи, опирается на уже знакомые подходы, и иногда это сужает диапазон возможных решений.

Люди с меньшим опытом не ограничены рамками предыдущих решений, поэтому такие специалисты могут подходить к задачам более креативно и предлагать нестандартные идеи.

Вторая идея напоминает, что даже самые опытные специалисты могут чего-то не знать и ошибаться. Не стоит слепо следовать указаниям только из-за авторитета говорящего, ставьте чужие идеи под сомнение.

Для этого можно практиковать следующее упражнение: внимательно слушайте коллег на более высоких позициях и мысленно анализируйте их предложения. Потом иногда пробуйте открыто высказывать свои вопросы или несогласие. Со временем вы поймёте, что в этом нет ничего страшного.

Эта практика будет полезна для всей команды, поможет не только укрепить уверенность, но и углубить понимание.

Со временем становится понятно, что никто не застрахован от ошибок, а способность критически мыслить и учиться помогает перестать ощущать себя «самозванцем» и расти профессионально.

Совет 3: Не бойтесь допускать ошибки

Ошибки — это нормальная часть работы, особенно в сложных расчётах, исследованиях или задачах с размытым контекстом. Никто не будет считать вас менее компетентным из-за одной ошибки, главное — правильно на неё реагировать. Дадим несколько рекомендаций:

Старайтесь сохранять спокойствие. Оцените масштаб ошибки, её последствия, возможные варианты решения и время, которое потребуется на исправление. Если вас просят дать ответ, а вы пока не разобрались, берите время на анализ — это лучше, чем давать случайные ответы.

Если вы сами обнаружили ошибку — лучше сразу прийти с планом её устранения или хотя бы предложением, что можно сделать. Такой подход снизит негативное восприятие ситуации и повысит вашу уверенность.

Разбирайте причины ошибок. Честно определяйте, почему так произошло. Может быть, дело в том, что вы поверхностно поняли задачу или не задали уточняющие вопросы на старте. Установив причину, вы сможете лучше понять свои слабые стороны и сосредоточиться на их развитии. Постепенная работа над этими аспектами поможет вам стать более профессиональным и уверенным аналитиком.

Самый важный вывод, который я сделал, работая аналитиком, звучит так: работа — лишь часть жизни. Уделяйте время себе, семье, друзьям, хобби и интересам. Когда вы отвлекаетесь от рабочих задач — это помогает не только снижать стресс, но и смотреть на работу свежим взглядом, находить новые идеи или замечать ошибки, которые ранее ускользали. Следите за своим физическим и эмоциональным состоянием, цените здоровье и не позволяйте работе занимать всё ваше время. Не доводите себя до крайности, чтобы прийти к этому пониманию.

Решение задач

Одна из основных проблем аналитиков — недостаток внимания к тому, как организована их работа. Теоретически они знают, как структурировать решение задачи, но на практике часто начинают действовать хаотично. Еще одна распространенная сложность — неуверенность в своих силах, которая возникает из-за ощущения, что в других командах решают более амбициозные и масштабные задачи, словно строят «космолет», в то время как собственные проекты кажутся менее значимыми и простыми.

Нашей команде поручили выделить среди новых клиентов тех, кто приносит наиболее высокий доход (LTV), чтобы назначить им персонального менеджера. Аналитик, который взялся за задачу, предложил использовать ML-моделирование для оценки клиентов, но неуверенность в собственных силах из-за недостатка опыта в подобных задачах замедлила прогресс. Ему казалось, что кто-то из коллег справился бы с задачей лучше, и это мешало ему сосредоточиться. В итоге за первые две недели у нас практически не было результатов, так как аналитик сразу бросился в расчёты без продуманного плана. Чтобы исправить ситуацию, мы провели встречу, разложили задачу на ключевые шаги и определили, что нужно сделать в каждом из них. Прописали сроки и риски для каждого этапа. Это позволило двигаться постепенно, шаг за шагом улучшая модель. В итоге мы смогли создать несколько версий модели, которые успешно прошли тестирование. Хотя наш скоринг имел свои недостатки, на общем митапе команда восприняла его с большим энтузиазмом — казалось, что мы действительно собрали тот самый «космолёт».

Совет 1: Декомпозируйте задачи — сложные решения состоят из более простых

Аналитик часто сталкивается с задачами с расплывчатой формулировкой и неопределенным прообразом результатов. При этом заказчики хотят сразу узнать сроки или даже требуют уложиться в конкретный дедлайн. Такая ситуация может вызвать растерянность. Важно не паниковать, а декомпозировать задачу.

Делим задачи на два ключевых типа:

1. Исследование. Это задачи, где результатом должно быть выявление взаимосвязей, сегментов или расчёт ещё неизвестной метрики. На старте может даже не быть гипотез.
2. Разработка. Здесь уже есть представление о конечном результате или функционале модели/инструмента, и задача состоит в том, чтобы определить четкий путь к цели.

Нередко исследование может быть предвестником задачи по разработке, и наоборот. Но подходы к декомпозиции для них немного отличаются.

Исследование

В исследовательских задачах зачастую изначально неизвестно, каким будет результат или возможно ли вообще ответить на поставленные вопросы.

В подобных ситуациях полезно использовать принцип MECE (Mutually Exclusive/взаимно исключающие и Collectively Exhaustive/совместно исчерпывающие). На него делают особый упор в рамках собеседований в компаниях большой тройки (McKinsey, Bain, BCG). Этот принцип структурирует информацию, разделяя её на взаимно исключающие и полностью исчерпывающие части, что позволяет охватить все аспекты проблемы. Чтобы было понятнее рассмотрим на примере.

Пример: если нужно выяснить, почему у компании снизилась прибыль, случайный перебор гипотез (например, «упали продажи» или «выросли издержки») редко приводит к пониманию причины. Чтобы более чётко увидеть картину, прибыль следует разложить на основные составляющие. С помощью дерева, построенного по принципу MECE, прибыль можно разделить на выручку и издержки, затем выручку — на количество и цену товаров, а издержки — на фиксированные и переменные. Даже в рамках такой простой структуры мы получаем более полную картину и можем выдвигать гипотезы в чётко заданных границах (например, снизились продажи, упали цены, выросли переменные или фиксированные издержки). Преимущество этого подхода в том, что каждый шаг исключает другие: если причина не в выручке, то она точно в издержках. Кроме того, структура охватывает все возможные варианты — проблемы с прибылью могут быть связаны только с выручкой или с издержками.

«Дерево», построенное по принципу MECE

Недавно мы применили этот подход в Авито. Перед нами стояла задача оценить эффективность продукта, но единой метрики для этого не было, и придумать её сразу не получалось. Поскольку продукт сложный и состоит из множества элементов, нам было важно получить общую картину по всем функциям, ничего не упустив. Для этого мы взяли ключевую потребность клиентов и начали дробить её на логические блоки. В результате получилось многоуровневое дерево, которое сразу показало, что некоторые аспекты мы упускали из своего внимания, а для других нужно дополнительно продумать метрики для оценки эффективности 

Я применял метод MECE на своем прошлом месте работы, когда нужно было разобраться с проблемами в приложении для курьеров Яндекс.Еды. Он помог выстроить работу так, чтобы ничего не упустить и не запутаться. Мы начали с классификации всех проблем: критические — те, что блокируют работу, значительные — создающие неудобства, и незначительные — мелочи, которые всё равно требуют внимания. Это позволило понять, что действительно важно, а что может подождать. Затем углубились в критические проблемы, разделив их на группы: интерфейс, функциональность, производительность и интеграции. Разработчикам стало проще расставить приоритеты и сосредоточиться на самом важном. Когда оказалось, что корень многих сложностей — производительность, мы снова применили MECE: разделили всё на серверные, клиентские, сетевые и платформенные проблемы. Глубже копнули в серверную часть — там выяснилось, что основные узкие места связаны с базой данных, балансировкой нагрузки и настройкой серверов. В результате разработчики чётко знали, что делать, задачи решались быстро, а работа всей команды стала продуктивнее. MECE помог нам превратить хаос в структуру, а проблемы — в задачи, которые легко решать.

Общая рекомендация — попробовать выделять время для декомпозиции повседневных задач по принципу MECE. Со временем взгляд на задачи станет более структурированным, и процесс деления задач на логические части начнёт происходить автоматически. Этот принцип полезен не только для решения задач, но и для развития системного образа мышления.

Разработка

При разработке сложного инструмента или модели также используется подход MECE, но с акцентом на деление задачи на последовательные, взаимно исключающие шаги, которые полностью покрывают все этапы разработки.

Например, для построения модели поиска высокопотенциальных клиентов мы сначала остановились на базовом подходе по созданию ML-модели:

Этот план был слишком простым, поэтому каждый шаг мы разложили детально. Так, подготовка данных включала:

Такой детализированный план помогает аналитикам видеть чёткую последовательность действий и сроки, делая работу прозрачной и понятной.

Попробуйте перейти от подхода, когда задача выглядит как одно большое целое, к «LEGO-подходу», представляя её как набор небольших элементов, которые можно собрать в общее решение.

Такой метод помог нам уйти от путаницы и четко двигаться к цели. Сначала мы сделали сегментацию на основе бизнес-правил, затем добавили ML-модель, расширили функционал, наладили подачу данных и сократили время между регистрацией пользователя и получением результата. Выполняя задачу поэтапно и последовательно, мы смогли создать мощное решение, собранное из простых, понятных частей.

Совет 2: Научитесь планировать задачи и управлять ожиданиями

Одна из частых проблем при работе с аналитиком — это несоблюдение сроков. Рассчитываем одно время, но реальный результат почти всегда задерживается. Мы решили попробовать нащупать какое-то правило, по которому можно было бы прикидывать, сколько времени нужно на самом деле. После нескольких экспертных замеров, получилось, что реалистичный срок – это негативный сценарий по оценке аналитика (мы столкнемся с багами, заказчики запросят доработки, параллельно прилетит n задач), умноженный на два.

Часто заказчик давит на аналитика, требуя быстрых результатов, а аналитик боится предложить более длительный срок, чтобы не показаться неэффективным. Но лучше заранее заложить больше времени и, в идеале, завершить задачу раньше. Например, если задача занимает два дня, заявите три. Тогда заказчик будет доволен, получив результат раньше, а аналитик оставит о себе положительное впечатление.

У нас был случай, когда аналитик пообещал построить модель прогноза спроса за три дня. Заказчик из коммерческого отдела настаивал на сжатых сроках, и аналитик, чтобы показать свою эффективность, согласился, не учтя объём работы и возможные сложности. Когда началась работа, оказалось, что данные из нового региона неполные, их качество низкое, а доступ к некоторым источникам требует согласований. Параллельно всплыли уточнения по параметрам модели, которые также затянули процесс. Уже на второй день стало ясно, что уложиться в сроки невозможно. Аналитику пришлось работать ночами, но модель всё равно получилась сырой. Её доработка заняла ещё несколько дней, а сам аналитик был вымотан. Этот случай стал уроком: лучше изначально дать реалистичную оценку сроков и честно объяснить заказчику все риски. Если возникают сомнения, стоит запросить время на уточнение или обсудить проблемы сразу, как они появляются. Прозрачность помогает избежать выгорания и приносит больше пользы заказчику, чем героические попытки сделать невозможное.

Конечно, важно аргументировать закладываемое время. Если задача оценивается в один день, но вы заявляете два, объясните, что нужно дополнительное время на проверку результатов. Если задача требует недели, можно удвоить срок для учёта параллельных задач.

Также часто складывается ситуация, что решение необходимо сильно раньше, чем его может предоставить аналитик. В таких случаях важно не соглашаться на нереалистичные сроки, которые могут привести к переработкам. Например, при разработке модели для оценки потенциала клиентов, нас попросили создать скоринг за месяц. Мы объяснили, что ML-решение за это время невозможно, и предложили более простую сегментацию по бизнес-правилам. Это позволило уложиться в срок и выиграть дополнительное время для полноценного решения.

Старайтесь планировать сроки исходя не из идеального, а из вероятного сценария, где могут возникнуть непредвиденные сложности. Прозрачно обсуждайте это с заказчиками. Если предложенные сроки их не устраивают, ищите компромисс в виде более простого и быстрого решения, но всегда указывайте на возможные риски.

Совет 3: Помните, что обертка аналитики не менее важна того, что внутри

Нередко можно заметить, что аналитики с сильными техническими навыками продвигаются по карьерной лестнице медленнее, чем их менее опытные коллеги. Одна из главных причин — недостаточное внимание к тому, как они презентуют свои результаты. Во-первых, такие специалисты зачастую испытывают неуверенность в своих силах, несмотря на высокий уровень экспертизы. Во-вторых, у них могут возникать трудности с навыками коммуникации и представления информации. В результате формируется образ специалиста, которому заказчики доверяют меньше, даже несмотря на его профессиональные достижения.

Весь процесс работы аналитика в целом сводится к двум составляющим:

1. Провести расчёты.
2. Убедительно и понятно презентовать результаты.

Расчеты

Когда вы пишите скрипт, держите в голове, что его может захотеть посмотреть другой аналитик или же вы сами вернетесь к нему в будущем. Например, если вы создаете SQL-скрипт для витрины данных, представьте, что коллега может попросить его для анализа логики расчета некоторых столбцов. Если в скрипте нет форматирования, длинные операторы записаны в одну строку, пробелы и табуляции расставлены несистемно, а команды вроде SELECT указаны то в верхнем, то в нижнем регистре, в таком коде будет сложно разобраться. Четкая структура и комментарии помогут другому аналитику легко понять логику и снизят вероятность ошибок.

Рекомендуем разбивать скрипт на логические блоки и не размещать всю логику в одном месте. Применение «LEGO-подхода» — разбиение задачи на более простые части — также сделает расчеты более понятными и структурированными. Пишите скрипты так, чтобы через полгода их можно было легко обновить и вспомнить заложенную логику.

На своём первом проекте в McKinsey я особенно остро ощутил важность форматирования. Нам нужно было срочно подготовить презентацию для клиента, и для этого требовался большой набор цифр из разных источников. Будучи стажером, я принялся за расчеты и вставил полученные данные в презентацию, после чего отправил её коллегам на проверку. Они вернулись с замечанием, что цифры в ряде мест не сходятся и их нужно срочно исправить. Мне пришлось потратить почти всю ночь, чтобы найти ошибку, так как в скрипте отсутствовало форматирование и структура. Когда ошибка была найдена, я снова проверял скрипт на наличие других неточностей. После этого я получил от старшего коллеги ценный совет — всегда использовать форматирование для повышения точности и удобства работы с кодом.

Презентация

Собирайте материалы для рассказа

Для каждой аудитории подход к презентации должен быть особым. Однако многие аналитики не только не персонализируют материал, но и зачастую вообще его не готовят. На демо встречах они рассказывают о результатах, просто читая со скриптов, задач в трекере или ведя рассказ на словах. Такие выступления сложно воспринимать, а значит, сложно оценить и дать полезную обратную связь.

Не пренебрегайте созданием небольшой презентации или доски для представления ключевых результатов. Это не требует много времени, но делает материал понятнее и помогает слушателю легче воспринимать информацию. 

Постройте структуру по простому шаблону, например, STAR: вначале опишите контекст, затем задачу, ключевые этапы решения, результаты и следующие шаги. Используйте буллиты для текста, добавьте скриншоты скриптов или графиков. Такой формат будет восприниматься последовательно и без лишних отвлечений.

Учитывайте специфику аудитории, для которой вы делаете рассказ

Чтобы создать подходящий материал, важно ставить себя на место слушателя. Представьте ситуацию: вы построили сложную многоуровневую модель, затратив месяцы на обработку данных, создание фич и устранение багов. Теперь пришло время поделиться результатами — с ключевыми заказчиками, другими аналитиками или просто друзьями. Для каждой группы подход должен быть разным.

1. Ключевые заказчики имеют много задач, и для них ваша модель — всего лишь часть большого проекта. Им важен эффект и область применения модели, а не технические детали. Скорее всего, у них будет немного времени, поэтому подготовьте лаконичный документ с ключевыми моментами и выводами. Цель — кратко и ясно объяснить пользу модели, избегая перегрузки информацией. 
2. Другие аналитики интересуются технической частью — как и почему вы пришли к такому решению. Хотя они знакомы с аналитическими инструментами, просто показывать им скрипты недостаточно. Бывает ситуация, когда слушаешь презентацию, и, хотя тема интересна, разобраться сложно. Поэтому стоит упростить материал, добавить визуализации и примеры.  
3. Друзья не нуждаются в технических деталях, и, разумеется, нельзя рассказывать им информацию под NDA. Здесь лучше всего делиться общими впечатлениями или забавными моментами. Важно учитывать интересы собеседников, чтобы не утомить их рассказом о работе.  

 Однажды мы представляли менеджерам по продажам идею внедрения RFM-сегментации клиентской базы. Мы подробно объяснили, как рассчитываются метрики, зачем нужны перцентили и как мы проверяли результаты через корреляционный анализ. Нам казалось, что всё изложено ясно. Но для менеджеров это оказалось непонятным и сложным. Они не увидели, как эти данные связаны с их задачами. Мы взяли паузу и переработали презентацию. Вместо аналитических терминов использовали простой язык: показали, как сегментация помогает повышать конверсии, экономить время и точнее работать с клиентами. Вместо сложных расчётов — понятные категории: активные клиенты, спящие, премиальные. В новой версии мы сосредоточились на том, какую пользу это принесёт именно их работе. Результат не заставил себя ждать. Менеджеры поняли суть, стали задавать вопросы и обсуждать внедрение. Этот случай научил нас: успешная презентация — это не демонстрация вашей экспертизы, а способность говорить на языке аудитории. Поймите, что важно для ваших слушателей, отберите только ключевые моменты и покажите, как это улучшит их результаты. Тогда ваше сообщение будет услышано. 

P.S. Больше о RFM-сегментации, её пользе и тонкостях расчётов вы можете найти в этой статье Сергея.

Совет 4: Не ищите сложные решения

Аналитики часто стремятся сразу использовать сложные подходы, которые требуют много времени на разработку и бывают непонятны для менеджеров. В результате, когда такие проекты запускаются, менеджеры бывают недовольны, потому что ожидали идеальной точности, а первая версия решения редко отвечает этим ожиданиям.

Чтобы избежать таких ситуаций, начните с простого решения, например, бизнес-правил или логики if-else. Такие подходы понятны заказчикам, их легко объяснить, а прозрачная логика помогает снизить критику. Кроме того, аналитики получают время для разработки более сложного решения, которое позже можно сравнить с первым вариантом и показать, как оно улучшило результаты.

Сложные подходы не всегда превосходят простые. Простой вариант может не только быстрее приносить результаты, но и дать больше времени на доработку сложного решения. 

В одном из проектов в McKinsey мы разрабатывали персонализированные предложения для ритейл-компании, чтобы увеличить средний чек клиентов. Сначала мы использовали простой метод — RFM-сегментацию, который быстро внедрили. Затем у нас было несколько месяцев на разработку ML-модели. Однако в первом тесте RFM-сегментация показала лучшие результаты, и только после нескольких доработок ML-модель смогла её обогнать.

В Яндекс.Маркете мы решали задачу кластеризации поисковых запросов. Команда предложила использовать нейронные сети, чтобы анализировать семантику запросов и находить между ними связи. Решение выглядело перспективным, но на практике оказалось сложным, требовало постоянных доработок и всё равно не давало ожидаемых результатов. Тогда я предложил упростить подход: вместо анализа семантики просто посмотреть на совпадения URL-адресов в выдаче Google. Если у двух запросов было хотя бы три общих URL из десяти, мы объединяли их в один кластер. На реализацию ушло всего несколько часов, а результаты превзошли все предыдущие попытки. Метод оказался не только точным, но и легко реализуемым. Этот случай напомнил, что сложные решения не всегда оправданы. Простое, но продуманное решение может быть быстрее, эффективнее и понятнее. Иногда стоит остановиться, взглянуть на задачу по-новому и сначала попробовать наиболее очевидный путь.

Совет 5: Помните, что отсутствие результата — тоже результат

Еще со времен университета нам внушают мысль о том, что каждое исследование или решение должно приносить заметный эффект. Однако в реальности большинство экспериментов завершаются без ярких успехов, и это совершенно нормально. Такие задачи нельзя считать бесполезными, так как даже отсутствие результата может дать ценные инсайты.

Тем не менее, в некоторых компаниях для хороших результатов на ревью важнее перекрасить кнопку и получить дополнительные деньги, чем провести комплексное исследование, результатом которого становится вывод о причинах падения показателей и предложение о дальнейшем развитии продукта. Однако с точки зрения аналитических усилий, очевидно, что второй вариант гораздо сложнее и должен цениться выше. Может ли в таких условиях что-то сделать аналитик с исследованием, чтобы получить более высокую оценку? Да:

1. Привязка к числам. Если прямого влияния на прибыль нет, результаты можно выразить через экономию времени (FTE), человекочасы, потенциальные потери или выгоды. Даже в сложных проектах стоит искать количественные показатели, которые помогут обосновать ценность работы.
2. Признание ценности опыта. Важно фиксировать, какие знания и навыки были получены в процессе, какие направления стоит развивать, а какие оказались неэффективными. Даже если эксперимент не дал ожидаемого результата, он помогает компании двигаться вперёд. Без таких попыток прогресс остановится.

Развитие

Когда задач много, а свободное время хочется потратить на что-то, не связанное с аналитикой, возникает вопрос: как развивать новые навыки и не терять уже имеющиеся?

Не все готовы посвящать личное время чтению статей, просмотру обучающих видео или посещению курсов. Однако это не означает, что развитие аналитических навыков останавливается. Есть и другие подходы, которые позволяют прогрессировать, не превращая обучение в дополнительную нагрузку.

Совет 1: Посещайте внутренние и внешние аналитические встречи

Во многих компаниях регулярно проводятся внутренние аналитические встречи, а также предоставляются возможности посещать внешние мероприятия. Найти время для внутренних встреч обычно несложно — их можно слушать даже параллельно с другими задачами. Для внешних мероприятий стоит попросить освобождение от текущих обязанностей.

В таких встречах не обязательно пытаться уловить каждую деталь или полностью вникнуть в суть. Главное — расширять кругозор. Слушайте, что делают другие аналитики, и формируйте представление о возможных подходах. Это поможет увидеть больше вариантов решений и применять новые идеи в своих задачах.

Совет 2: Ищите ответы в процессе работы

Сегодня навык поиска информации стал важнее, чем умение помнить всё наизусть. Например, вместо того чтобы держать в голове различия между precision и recall, достаточно найти это в интернете. Умение быстро искать ответы через Google, Яндекс или AI-ботов помогает не только решать конкретные задачи, но и изучать новые темы.

Когда использовать поиск для развития:

1. В процессе решения задач. Если подход известен, но никогда не применялся на практике, или задача вовсе кажется новой, имеет смысл выделить время для изучения темы. Такой подход позволяет не только познакомиться с новым методом, но и сразу закрепить его через практику.
2. Во время встреч и мероприятий. На рабочих синках, демо или конференциях часто звучат незнакомые решения. Если они кажутся полезными или актуальными, стоит погрузиться в тему, чтобы понять основы и расширить кругозор.
3. Через общение с коллегами. Работа с опытными специалистами открывает возможность учиться у них. Если тема кажется интересной, можно договориться о встрече, чтобы коллега объяснил детали и ответил на вопросы. Это не только помогает лучше понять материал, но и укрепляет профессиональные отношения.

Используйте своё время эффективно, сочетая работу с развитием. Не стесняйтесь спрашивать, искать ответы и изучать новое. Главное — развивать аналитический кругозор, а остальные навыки придут с опытом.

Вся статья кратко:

Надеемся, что статья была полезной и вдохновила вас на новые подходы в работе. Вот главные выводы, которые вы можете начать применять прямо сейчас:

Выстраивайте коммуникацию на основе взаимопонимания. Регулярно уточняйте ожидания заказчиков и коллег, чтобы избегать недоразумений и улучшать качество взаимодействия. Прозрачность в общении позволяет предотвращать конфликты и выстраивать доверие.

Учитесь приоритизировать задачи. Перед тем как браться за новую задачу, задайте себе вопрос: «Что изменится, если я это сделаю?». Это поможет сосредоточиться на важных инициативах и эффективнее управлять временем.

Не забывайте о себе. Перегрузка и выгорание подрывают не только здоровье, но и вашу продуктивность. Если чувствуете, что начинаете выгорать, обсудите ситуацию с руководителем, пересмотрите подход к работе или возьмите паузу для восстановления.

Декомпозируйте задачи и начинайте с простого. Разбивайте проекты на понятные шаги и начинайте с простых решений. Это сделает процесс более управляемым и повысит уверенность в своих силах.

Планируйте реалистично. Учитывайте риски и закладывайте время на проверки. Заранее обсуждайте сроки с заказчиками и будьте готовы предложить компромисс, если дедлайн слишком сжат.

Делайте акцент на подаче результатов. Презентация выводов не менее важна, чем сами расчеты. Учитывайте специфику аудитории: для заказчиков — краткость и польза, для коллег — технические детали, для друзей — простота и интересные моменты.

Если вам интересно строить карьеру аналитика и развиваться вместе с сильной командой, приходите работать в Авито! Мы всегда ищем талантливых специалистов. Подробности можно найти на нашем карьерном сайте.

Какие главные выводы вы сделали из собственного опыта работы аналитиком? Поделитесь своими наблюдениями в комментариях — будет интересно обсудить!