Опыт в менеджменте или в ИТ: что важнее, когда хочешь стать проджект-менеджером

Два самых популярных способа стать проджект-менеджером в ИТ ― сменить проекты из других сфер на сферу ИТ или сменить роль исполнителя в ИТ на роль руководителя. У каждого из этих способов есть преимущества и недостатки. Яна Ганина, продакт-менеджер курса «Менеджер проектов» в Яндекс.Практикуме, пообщалась с тремя проджект-менеджерами и узнала про плюсы и минусы каждого из вариантов.

Яна Ганина

продакт-менеджер курса «Менеджер проектов» в Яндекс.Практикуме

По моему опыту общения с менеджерами проектов, для начинающего проджекта важнее не предыдущий опыт, а навык целедостижения — способность сделать так, чтобы команда выпустила продукт вовремя и с таким наполнением, которое нужно клиенту.

Если у начинающего специалиста есть опыт управления проектами в другой сфере, то ему будет легче в части управления — координировать работу команды или вести переговоры с заказчиком. При этом он будет дольше адаптироваться к задачам, где нужно знать специфику ИТ. Например, если нужно согласовать ТЗ для разработки или обсудить задачу с разработчиком и получить оценку по трудозатратам на неё. У новичка с опытом в ИТ будет зеркальная ситуация: трудности будут вызывать задачи управления проектом и командой.

Можно провести аналогию с весами. У кого-то будет перевешивать чаша управления, у кого-то — чаша ИТ. Задача менеджера проектов — найти баланс, чтобы в итоге достичь результатов.

Сразу оговорюсь, что правильного ответа на вопрос, что важнее, нет — у каждого специалиста своё видение. Мнения работодателей, которые мы собрали ниже, помогут взглянуть на вопрос с другой стороны и оценить, как конкретные работодатели воспринимают предыдущий опыт, какие аргументы за и против приводят.

Менеджмент освоить сложнее, поэтому выигрывает проджект с опытом

Семён Якушев

основатель компании заказной разработки itMegastar

То, о чём мы говорим, — это менеджмент в ИТ, а не ИТ в менеджменте. Поэтому управление происходящим — ключевой навык. Задача менеджера проекта — сделать так, чтобы специалисты, работающие руками, не боролись с хаосом, а понимали, что и зачем нужно делать.

Когда человек говорит «я менеджерил в другой сфере», например в производстве тракторов, это значит, что он её изучил. Это показывает наличие у него двух важных для менеджера навыков: умения управлять и умения учиться. Если он просто работал в этой сфере, то он её изучил, но нет гарантии, что получил навыки управления. Для освоения менеджмента требуются не те же самые навыки, что при изучении предмета, поэтому выигрывает проджект с опытом.

Зачастую технические специалисты специализируются на чём-то одном. Например, Java-разработчик хочет стать менеджером проектов. Ему дают проект и спрашивают: «А на чём мы будем его писать?» Он отвечает: «Конечно же, на Java!». По моему  ощущению, именно поэтому в менеджменте много бывших тестировщиков. Они взаимодействуют с разными языками и платформами, не ограничены специализацией, и поэтому им проще перейти в PM.

Главный навык менеджера — не знание технической специфики, а умение объединить команду и донести нужную идею. Для этого требуются коммуникативные навыки: получить идею от клиента/заказчика, с помощью правильных вопросов понять цели и задачи, а потом донести всё это до команды. Если он с этим не справится, совершенно неважно, какие у менеджера технические знания. Высока вероятность, что без верной коммуникации процессы будут дороже и дольше, чем планировалось. А самое страшное — получится совсем не то, что хотели сделать.

Подходов к управлению не так много. Мы аутсорсинговая компания, поэтому при найме нам важны четыре вещи:

1. Специалист понимает бюджет проекта. Заказчик определяет бюджет проекта и цели, и использование разработанного решения должно принести больше денег, чем затраты на разработку.
2. Как специалист ставит цели. Либо у команды сформировано понимание общей цели, и её достижение становится для команды важнее, чем преследование личных, либо все просто копают и стараются не закопать друг друга, без определённых мотивов.
3. Какие использовались инструменты для управления проектом и коммуникации. Человек должен понимать, что должна быть налажена эффективная и формализованная коммуникация.
4. Уметь вести за собой людей. Когда пытаешься людям объяснить что-то с унылым лицом, ничего не получится. Надо быть активным и уметь увлекать. И этот навык можно совершенствовать.

Лучшие менеджеры проектов получаются из бывших разработчиков

Сергей Седых

Head of Product в SpatialChat

Почти любой бэкграунд в ИТ важнее, чем в менеджменте. Если трудоустраиваться придёт менеджер, например, из нефтедобывающей отрасли, его будет сложнее переучить под задачи ИТ, потому что он не понимает базовых вещей: что такое приложение и как оно попадает в App Store, что такое полный цикл разработки, QA, продакшен и Agile. Такой человек будет дольше погружаться в работу, чем знающий процесс разработки программист или QA.

Для менеджеров из других сфер переход в ИТ — это почти как старт с нуля. В ИТ есть своя специфика, отличающаяся от других сфер: например, очень важен микроменеджмент и способность находить общий язык с командой. Например, в аутсорсе любые часы всегда равно деньги, и если недосмотреть за задачей, не декомпозировать её и не утвердить, либо клиент, либо компания понесёт убытки. В других сферах процессы чаще всего устроены иначе.

То, что выделяет менеджера из другой индустрии на фоне других джунов, — это его навык взаимодействия с людьми.

Для айтишников всё проще. Они понимают индустрию, допустим, если уже работали разработчиками, дизайнерами или тестировщиками. Понимают релизный цикл, понимают, как ставятся задачи и какие процессы будут происходить. Им достаточно пройти курсы, сертификацию или переподготовку, где раскрывается большинство вопросов менеджмента, например артефакты методологий (тот же Scrum), или демонстрируются удобные инструменты ведения проектов с примерами, рассказывается о психологии команд и методах управления ими. Другой способ всё это узнать — попробовать перенять от коллег, пока работаешь в компании.

Самый большой блокер для разработчика при переходе в менеджмент — отсутствие иммунитета к выгоранию и стрессоустойчивости. Если в менеджмент придёт линейный разработчик, который раньше просто получал задачи и делал их, первое время ему будет очень тяжело — новая среда с постоянным прерыванием контекста и не всегда адекватными клиентами. Чаще всего менеджерами становятся люди с задатками тимлида либо бывшие и текущие тимлиды, которые уже имеют долю менеджмента в своей роли.

Навыки, которые помогут стать хорошим менеджером:

• Работа с людьми. Менеджер не должен быть просто форвардером, пересылающим команде сообщения заказчика. Такую ошибку часто допускают джуниор-специалисты. В такой ситуации менеджер — лишнее звено, и тимлид оказывается куда нужнее, потому что он ставит задачи, он же может делать код-ревью и проектирование. Менеджеру нужно декомпозировать задачи, распределять их между командой и контролировать выполнение.
• Коммуникабельность, понимание команды и базовое знание психологии людей. Разработчики — это чаще всего закрытые люди, которые тяжело идут на контакт. Плюс у них встречается синдром самозванца. С такими людьми надо уметь работать, а также решать конфликты, которые могут появиться между разработчиками одного уровня или между бэкендерами и фронтендерами в их зачатке.
• Знание предмета. Чтобы работать, вести процессы и понимать, что происходит в проекте, для начала достаточно знать Agile и Scrum.

Главное, чтобы человеку нравилось новое направление, остальному можно научить

Виталий Чесноков

генеральный директор компании QSOFT

В работе менеджера важны софт-скилы: ответственность, любознательность, умение учиться, понимание проблематики, реакция на критику, потому что менеджер — это скорее про время и опыт, чем про теорию и знания.

После книг у вас будет много теоретических знаний, практически не применимых на практике. Чем дольше вы работаете менеджером, тем больше разбираете разных кейсов. Опыт в ИТ тоже полезен: если вы понимаете, как устроена разработка, это сильно поможет.

Умение слышать и быть ответственным, исполнительным — это первое, что требуется от человека при трудоустройстве на джуниор-позицию менеджера проектов. Нам как работодателю практически неважно, в какой сфере был опыт управления проектами: автоматизация фермы, производства или строительство Байконура, да хоть организация праздников. Важно, чтобы человек мыслил логически и мог управлять множеством задач, связав их в определённую последовательность.

Главное, чтобы человеку нравилось новое направление, остальному можно научить. Потому что в ИТ много терминологии, требуется погружаться в специфику. Если вы этого не понимаете и не хотите разбираться, будет некомфортно.

Если человек раньше организовывал мероприятия или выставки, умеет добиваться поставленных целей, управлять бюджетами и сроками — такой человек может стать и менеджером в ИТ. Потому что менеджмент — это прежде всего управление деньгами, временем, скоупом работы и немного психологии.

Разработчик тоже может стать менеджером. Если он общительный, последовательный, понимает архитектуру и код, из него получится отличный проджект. Но чаще всего мне попадаются программисты-интроверты.

Надо подготовиться к тому, что придётся много всего решать, добиваться и организовывать. Проект — это неразмеренная работа. У него есть пики и спады. А ещё надо быть стрессоустойчивым, так как заказчики будут давить, а разработчики не понимать задачи. Надо уметь понимать цель задачи. Зачем она нужна? Какую бизнес-задачу мы хотим этим решить? Тогда будет намного проще.

Даже у опытных менеджеров очень часто встречается профессиональная деформация, когда они с высоты своего опыта начинают усложнять задачу. Думают, что надо какое-то суперрешение. Хотя чаще всего заказчика устроит простое и быстрое решение его задачи.

Чтобы стать хорошим менеджером проектов, надо изучать несколько направлений:

1. Всё, что связано с профессией напрямую: кто такой менеджер проектов, что он делает, какие есть методологии.
2. Погружаться в ИТ: что такое архитектура, какие есть системы, как они взаимодействуют между собой, как работает интернет, что происходит, когда вы в браузере набираете yandex.ru и вам открывается страница.
3. Психологию, потому что менеджер проектов — это про взаимодействие с людьми, а к ним нужен разный подход. Проект — это не бездушная машина, его делают люди, среди которых разработчики и бизнес-заказчики. У каждой из этих двух сторон — свои цели и ценности, которыми надо уметь управлять. Где-то уступить, где-то нажать, а где-то отстаивать свою точку зрения.
4. Уметь понимать бизнес-цель и управлять ожиданиями заказчиков. Нужно изначально правильно формулировать и обсуждать вместе техническое задание, презентовать решение так, чтобы не было двойственных толкований и недопониманий. Это поможет избежать множество недопониманий, когда придёт время сдачи проекта, и облегчит взаимодействие во время работы.