Причины конфликтов в IT и способы их решения

Сложно найти такую сферу деятельности, в которой не происходили бы конфликты между людьми, связанными друг с другом деловыми обязательствами, и IT-сфера-не исключение. Однако, всегда ли плохо, когда на работе возникают конфликты, и как с ними справляются IT-специалисты?

Мы поговорили с Алексеем Барановым, коучем, работающим с крупными российскими компаниями, такими как AВИТО, ГУГЛ, ЦИАН, ПАО СБЕРБАНК, Mail.ru Group Limited и другими, по системе «Gallup» — популярной и востребованной методологии, дающей возможность выявить таланты и сильные стороны личности.

Из-за чего конфликтуют сотрудники на работе?

— Разногласия могут быть разными, однако нам бы хотелось выявить такие причины конфликтов, которые между отдельными сотрудниками или командами встречаются чаще всего. Можете ли вы описать основные причины и типичные сценарии развития конфликтов в рабочих коллективах?

— Одна из частых причин развития конфликта – слабая синхронизация. Люди могут работать в одном подразделении, но в разных направлениях, и видеть только свою часть картинки, как маленький пазл, но не видеть всю картину в целом. Возможно, тот или иной сотрудник не видит сложностей, которые есть у его коллег в смежных департаментах, ему кажется, что там существуют все условия для того, чтобы решать задачи эффективно и показывать результат, однако не всегда личные ощущения совпадают с тем, что происходит в действительности.

Одно из решений подобной причины конфликта – проведение горизонтальной синхронизации, позволяющей сотрудникам разных отделов увидеть сложности в работе друг друга, понять наиболее важные цели и задачи друг друга, и таким образом из зоны конфликта уйти в сторону поиска решения проблем.

Следующая причина конфликтов – непрозрачность принятия решений. Когда одним сотрудникам непонятна логика действий и принятия решения людей, находящихся в другом департаменте или тех, кто находится выше с точки зрения иерархии, они могут искренне недоумевать, видя те или иные решения, и вступать в конфликт именно из-за этого непонимания.

В этом случае повышение прозрачности поможет снизить количество конфликтов и уменьшить их накал: каждый должен иметь понимание того, из какой логики его коллега принял решение, потому что это позволит увидеть его конечные или промежуточные цели, обнаружить сложности, вместе найти оптимальное решение проблем.

Другая, наиболее типичная причина возникновения конфликтов, которая является сопутствующим фактором слабой синхронизации – это некорректная формулировка KPI или OKR. KPI или «Key Performance Indicators» — способ, с помощью которого измеряются и устанавливаются числовые показатели деятельности, а также степени достижения целей, эффективность сотрудников и компании в целом. OKR или «Objectives and Key Results» — это метод, с помощью которого определяются ключевые цели и их достижения сотрудниками и самой компанией.

Главное различие в том, что показатели KPI связаны с рутинной деятельностью, с четкими, числовыми нормами, которые не должны опускаться ниже определенного уровня, и больше относятся к текущим задачам в то время, как постановка OKR отражает амбиции компании.

Если они определены неправильно, команды, бьющие точно в цель по своему направлению, не важно, что это, снижение операционных расходов или увеличение продаж, не будут видеть промежуточные результаты, которые должны сходиться с заданной нормой.

Решением является правильная и адекватная формулировка OKR: руководители должны помнить о том, что целей не может быть много, на компанию их должно приходиться не больше 3-5, остальное за гранью достижимого. Не стоит забывать и о том, что OKR сложно измеряется в процентах, однако даже если цели достигнуты более чем на половину – это очень хороший результат.

KPI может быть много, так как эти показатели связаны с промежуточными результатами деятельности, и их можно привязывать к премиальным начислениям работников, однако при его формулировке нужно учитывать, что KPI разных отделов одной компании также не должны противоречить друг другу, в противном случае, измерения проделанной работы станут затруднительными и ошибочными.

Каковы особенности конфликтов в IT-сфере?

— Исходя из сказанного Вами, мы приходим к выводу, что слабая синхронизация, прозрачность, KPI и OKR – три важных элемента, оказывающих влияние на возникновение конфликтов в рабочих коллективах и это свойственно как для IT, так и для самых разных направлений бизнеса.

Существуют ли особенности конфликтов, наиболее свойственных именно для IT-сферы? 

— Говоря о конфликтах в IT-секторе, я бы назвал выгорание и истощение одними из главных причин: когда шесть человек год или полтора тянут проект, над которым должны работать двадцать человек, естественным образом, рано или поздно, они приходят к тому, что эмоциональная и физическая усталость перекрывает мотивацию, и взамен желания достигнуть цели, появляется раздражение, апатия и симптомы депрессии. Однако, встречаются компании, которые периодически заменяют выгоревших и ставших токсичными сотрудников, вместо того чтобы изменить сам процесс работы, правильно распределить нагрузку.

Руководство думает, что избавляется от недовольных, агрессивных людей, но, на самом деле, лишает всю компанию высокопрофессиональных кадров.

Это проблему поможет решить правильное планирование проекта, или внедрения инновационных изменений в компании, учитывающее комфорт и выполнимость для всех участников процесса.

Да, сложно сделать так, чтобы были довольны и счастливы в равной степени и одновременно все стороны – заказчики, IT-специалисты и руководители, потому как невозможно рассчитать или предвидеть заранее все обстоятельства, которые окажут влияние, к примеру, на темп работы, и не всегда имеется возможность расслабиться и делать «в удовольствие», однако, если присутствует ощущение хронической усталости, не нужно выжимать из себя последние капли сил ни специалистам, ни их руководителям, и необходимо взять на заметку, что тенденция к овертайму не является стопроцентной гарантией успеха, а вот привести к выгоранию точно может.

В целом, затрагивая такую проблему, как выгорание, мы должны понимать, что это невозможно предупредить или положить этому конец лишь единичным усилием, ряд действий по предотвращению этого должен предприниматься и самим человеком, занимающим ту или иную должность в IT-компании, и в этом случае, каждому рекомендуется относиться с ответственностью, прежде всего, к себе, к своему психическому и физическому состоянию и здоровью. Если человек чувствует, что его начинает угнетать монотонная работа, которая и лежит, в общем-то в основе IT, значит нужно внести разнообразие в свою жизнь, добавить новых увлечений, или позволить, наконец-то, себе отправиться в путешествие.

Однако, тема выгорания — достаточно обширная, и это отдельный и долгий разговор.

Эмоциональный и рациональный окрас конфликтов

— Как правило, конфликты — вещь не самая приятная, и многие люди немогут вести себя спокойно, сдержанно, без лишних эмоций, и порой,повышенных тонов, высказать претензии. Мы с вами не обсуждали стильобщения в конфликтах между IT-специалистами – это тоже язык кодов, такое завуалированное послание о том, что оппонент не прав, или они как-то по-другому взаимодействуют друг с другом, если возникают спорные ситуации?

— Очень часто происходит так, что конфликт в IT-компаниях не выглядит, как конфликт, потому что никто не проявляет недовольство в открытую, просто один из отделов фактически отказывается сотрудничать с другим отделом путем того, что сводит KPI к минимально- допустимому объему. Сложные вопросы не поднимаются, идеи не обсуждаются, и такая ситуация заводит весь коллектив в болото. Между тем, если противоречия распознаны руководителем или HR-менеджером, то они решаются достаточно быстро: подтягиваются внутренние психологи, коучи, наставники, сам руководитель пытается наладить контакт между двумя конфликтующими сторонами, и на решение этих моментов не жалеют ресурсов, потому что все понимают-чем дольше их специалисты находятся в состоянии конфликта, тем хуже получается проект или продукт, и тем меньше прибыли получает вся компания.

Другая особенность конфликтов в IT-коллективах – это большая часть «рацио» или преобладания рациональности и аналитичности над эмоциональной частью взаимодействия между сотрудниками. Иными словами, конфликты вызываются не наличием личной неприязни, а тем, что не сходятся какие-либо данные: цифры, вероятности, подсчеты. Одной из сопутствующих черт подобных конфликтов становится то, что коллеги игнорируют обычные, человеческие аспекты существования друг друга, не обращая внимания на то, что кто-то болеет, кто-то близок к выгоранию, у кого-то есть семейные проблемы, и общаются друг с другом как с функциями: «Я-продакт, а ты-аналитик, и давай посмотрим на то, что ты мне должен предоставить, как аналитик».

Бывает обратная ситуация, когда специалисты, особенно неравнодушные к реализации проекта, но видящие безразличие в глазах своих коллег, начинают давить, делать все, чтобы достигнуть намеченной цели, но своим чрезмерным упорством настраивают остальную часть команды против себя, и здесь важно выделить тот факт, что в каких бы то ни было конфронтациях, происходящих внутри IT-компаний, одна из конфликтующих сторон всегда заинтересована в результате, не бывает такого, чтобы это было безразлично обеим сторонам. Если же и те и другие заинтересованы в конечном результате, то конфликт возникает по причине разного видения того, как это можно реализовать.

Все три причины конфликта относятся к тому, что между сотрудниками внутри команд, между отделами, между руководителями и всеми остальными, нет регулярной обратной связи и в таком случае, нужно двигаться именно в этом направлении, вводить правило обратной связи в корпоративную культуру компании, не замалчивать проблемы, а поднимать их сразу же без промедлений.

Я вижу, что в IT-компаниях часто работает правило 5 минут – это когда вы садитесь с оппонентом друг напротив друга и сначала один 5 минут говорит то, что он чувствует, то, что ему не нравится в работе его коллеги, а потом высказывается другой человек. Как правило, этого времени достаточно, чтобы стороны услышали друг друга, и после двух-трех раундов, смогли прийти к решению конфликта. Очень важно, чтобы каждая из сторон имела возможность описать то, что она чувствует, и донести эту информацию до второй стороны, которая часто может не понимать, какое влияние оказывают на эмоциональное или даже физическое состояние оппонента, ее слова или действия.

Другим решением конфликта может быть партнерская сессия, в особенности, когда конфликт тянется давно, имеет глубину, перерос профессиональную сферу и перешел в плоскость личных отношений. В моей практике сессий из «Gallup», когда ко мне приходят два противоборствующих человека, я рассказываю им про сильные и слабые стороны друг друга, потому вижу, что причиной конфликта стало то, что люди разные, элементарно, кто-то быстрый, кто-то медленный, и в таком случае нужно показать конфликтующим сторонам ценность их различий и плюсы их взаимодействия.

Могут ли конфликты перетекать из офиса на «дистанционку»?

— Люди очень много времени проводят вместе на работе, зачастуюгораздо больше времени, чем с семьями, однако не у всех благоприятнымобразом складываются отношения на работе, как Вы сказали, конфликтымогут появляться на почве различий темпераментов: кто-то быстрый, кто-томедленный и люди друг друга начинают раздражать. За последние нескольколет резко выросло количество людей, которые перешли на удаленный видработы – это связано и с личным выбором специалистов, и с изменениями,которые вводили компании во время пандемии. Возникает вопрос, теперь,когда люди не так часто видятся в офисах, конфликтов тоже стало меньшеили появились новые виды споров и разногласий?

— Да, пандемия оказала и продолжает оказывать определенное влияние на появление и развитие конфликтов, и можно сказать, что появились конфликты, свойственные именно для тех, кто перешел на формат удаленной работы. Все-таки, момент того, что коллеги знают друг друга лично, пусть не каждый день, но с определенной периодичностью видятся на рабочем месте, сталкиваются с теми или иными трудностями, вместе преодолевают их, способствует их психологическому сближению.

Вреальной жизни человек быстрее обнаруживает, каким является его товарищ по цеху, быстрее оценивает его психо-эмоциональное состояние, следовательно ему легче понять, как можно договориться с другим человеком в спорных ситуациях и не доводить разногласия до чего-то глобального, ведь порой достаточно невербального контакта, чтобы считать настроение или то, что с твоим коллегой вообще происходит в текущий момент времени.

Те, кто работает дистанционно, такой возможности не имеют, и даже, если они будут каждый день общаться друг с другом посредством веб-камеры, процесс сближения будет отличаться от того, как обычно это происходит в рабочей зоне, где все взаимодействуют в режиме «offline», следовательно, понимания того, какой твой коллега, что он представляет из себя просто как человек, и каким образом можно построить с ним рабочие отношения, чтобы это было продуктивно для всех, не приходит.

Что можно сделать в такой ситуации?

Даже если сотрудники не знают друг друга в лицо, потому что один живет на Бали, второй в Португалии, а третий в ОАЭ — обращаться друг к другу напрямую, а не делать это через регламент, через руководителя, как угодно, но только не лично.

Существует ли положительная сторона конфликтов на работе?

— Многие люди боятся конфликтов и избегают их, потому что это всегда связано с негативными эмоциями, в большинстве случаев, с какими- либо сильными переживаниями, которые человеку сложно выдержать, возможно, по этой причине и не хотят обращаться напрямую, тем более, когда есть возможность избежать личной встречи, потому что коллега живет на другом континенте. Однако, всегда ли конфликт – это плохо? Существует ли польза от конфликтов?

— Навык создания конструктивных конфликтов очень важен, но, к сожалению, не все владеют этим навыком. Это могут делать руководители, или сотрудники, занимающие лидерские позиции в компании, но у линейных менеджеров или исполнителей зачастую отсутствует понимание того, как правильно вести себя внутри конфликта, чтобы это было конструктивно, а не деструктивно. Споры и разногласия, которые удалось благоприятно разрешить, делают организацию более устойчивой, так как за счет конструктивных решений происходит в том числе эмоциональное объединение сотрудников или даже отделов, и часто в процессе выхода из конфликта, находятся творческие методы для реализации проектов или же появляются новые, неординарные идеи. Помимо этого, конструктивный конфликт ведет к личностному росту тех, кто его преодолел, однако если же споры, недопонимания переходят, исключительно, в плоскость эмоций, провокаций, поиска «виноватых», все это ведет к потери конструктивности, и нужно стараться уводить любые недомолвки и конфронтации из этой среды.

Как сохранить конструктивность и собственное лицо в конфликте?

— Было бы интересно узнать о способах или так скажем, психологических приемах, методах, которые могли бы помочь удержать конфликт в конструктивной зоне?

— Одним из вариантов сохранения конструктивности конфликта является вопрос, который желательно удерживать противоборствующим сторонам: «Чтобы что?» Нужно задавать себе этот вопрос: «Я говорю это, чтобы что? Быть правым? Или я действительно хочу понять моего оппонента и найти выход из сложившейся ситуации?».

Желание первой или второй стороны, во что бы то ни стало, быть признанной, как тот, кто прав, всегда будет тормозить разрешение конфликта, и не приведет к выходу, потому что задача, которую нужно постараться решить в тех или иных спорах – это преумножение общего интереса.

Для того, чтобы человек, находясь в конфликте, мог успокоиться, перенести фокус снимания и стать как бы наблюдателем того, что происходит, существует специальная техника «STOP»: s-stop back или выход из зоны конфликта, переключение в состояние наблюдения; t-think-созерцание, наблюдение за событиями как бы со стороны; o-organize-мобилизация, выводы, определения цели; p-progress-позитивное движение к поставленному результату.

Как отсеять скандальных соискателей?

— Иногда возникает ощущение, что как бы ты ни старался решить конфликт мирным, конструктивным способом – это невозможно, и связано это не с тем, что ты не можешь грамотно донести аргументы в свою сторону, не с тем, что ты не хочешь слышать оппонента, не с тем, что какие-то цифры не сходятся, а как будто бы с самой личностью человека, находящейся по ту сторону конфликта. Имеет ли место быть такой, своеобразный профессиональный вампиризм, когда человек сам по себе имеет склонность к тому, чтобы конфликтовать?

Можем ли мы выделить моменты, на которые стоить обратить внимание руководителям отделов или их подчиненным для того, чтобы минимизировать конфликты на работе, или почувствовать назревание конфликта и предотвратить его?

— На этапе входа людей в компанию необходимо запрашивать рекомендации по этим специалистам, делать тесты на выявление конфликтности. На сегодняшний день существует довольно много инструментов для этого, я бы рекомендовал использовать «Gallup» или «Clifton Strengths Finder» — методику, разработанную педагогом-психологом Дональдом Клифтоном.

Данное тестирование помогает людям понять, в чем они сильны и на каких качествах им нужно сосредоточиться для достижения успеха. CSF состоит из 177 вопросов, которые оценивают 34 сильные стороны личности, такие как, адаптивность, аналитический склад ума, эмпатию, обучаемость и др.

В то время, как «Gallup» направлен на выявление сильных сторон соискателей, «Hogan» или «Hogan Assessment Systems», поможет оценить психоэмоциональное состояние человека, предрасположенность к стрессам, дать оценку психическим качествам человека, сделать прогноз на возможные поведенческие реакции в тех или иных ситуациях.

«Hogan Assessment Systems» — комплексная диагностика с прогнозированием эффективности сотрудников, разработанная в 1987 году американскими психологами и экспертами в области личностной оценки, лидерства и организационной эффективности Робертом Хоганом и Джойсом Хоганом. Подобные тестирования можно проводить не только в момент рассмотрения соискателей, но и тогда, когда команда уже сформирована. Это поможет составить более ясную картину по каждому из сотрудников, выстроить продуктивное взаимодействие, возможно, перевести кого-то на другую позицию или должность и уже этим сократить потенциальное число конфликтов.

В заключении можно сказать, что люди по-разному ведут себя в конфликте, кто-то становится более уверенным за счет того, что получает львиную дозу адреналина, а кто-то потом не в состоянии вообще работать на протяжении нескольких часов, и пытается просто восстановиться. Кто-то не может обойтись в конфликте без третьего лица, кому-то нужно дополнительное время, чтобы переварить, что вообще сейчас произошло?

Когда люди честно говорят о своих эмоциях в конфликтах, и делают это от своего лица: «Мне плохо, потому что я слышу от тебя вот это, и это, а хотелось бы вот это, и это» конфликт проходит более гладко.

Несмотря на то, что разногласия чаще всего кажутся чем-то страшным и пугающим, не стоит этого бояться, потому что конструктивное решение противоречий ведет к росту и новым возможностям как отдельно взятого сотрудника, так и всю компанию в целом.

Не стоит пренебрегать новыми методами и разработками решения конфликтов – все это поможет сделать компанию сильнее и достичь желаемых результатов.