Как программисту стать управленцем — отвечают эксперты

Многие специалисты, накопив опыта и прокачав навыки, задаются целью перехода на следующий, более высокий профессиональный уровень. Рассматриваются как горизонтальные, так и вертикальные перемещения в иерархии организации. Программисты в этих устремлениях не исключение. И перед этим шагом в будущее им приходится поискать ответы на такие вопросы, как «Смогу ли я стать управленцем? Что мне для этого необходимо?». Могу сказать, что в 99% случаев на первый вопрос можно ответить утвердительно, а вот с тем, что для этого нужно, разберемся детально.

Чаще всего на позицию руководителя претендуют те, кто уже хорошо овладел hard skills, кому важно расти дальше. На этом этапе самая популярная зона развития – soft skills. В сфере ИТ – это частый запрос, он в тоже время – один из самых сложных, потому что специалисты этой сферы могут годами сидеть у себя дома/в отдельном кабинете и феерически писать код, но при этом совсем не общаться с коллегами, обмениваясь лишь в свободное время парой фраз в чатах компьютерных игр с геймерами или, что реже, с такими же посетителями Stand Up шоу, как и они. Переход в управленцы требует моментально овладеть навыками выстраивания коммуникации внутри команды, постановки задач, контроля их исполнения и другими. На этом этапе спасает развитие soft skills, поддержка службы HR, приобретение управленческих навыков.

Важно перед «обучением» честно ответить себе на следующие вопросы:

• Готов ли я к этому как психологически, так и физически?
• Хочу ли я заниматься развитием команды, развитием себя как руководителя?

Если ответы «Да» или «Не знаю, но точно хочется попробовать!», тогда смело можно идти вперед. Можно начать с исследования самого себя: выписать все свои сильные качества как профессиональные, так и личностные, достоинства, достижения. Трезво посмотреть на список и подумать над тем, захотелось ли бы самому работать под началом такого руководителя. Это поможет понять, каких компетенций не хватает, что стоит подтянуть.

Ниже приведу список тех навыков, без которых если не невозможно, то очень трудно стать компетентным руководителем:

1. Начните с себя. Научитесь отслеживать свои эмоции, экологично их проживать, контролировать. Важно развивать умение брать ответственность (в первую очередь за себя), а потом уже за команду и бизнес. Прокачивайте лидерские качества, учитесь вести за собой людей.
2. Общайтесь. Развивайте коммуникативные навыки. Важно понимать, что на позиции руководителя вам неизбежно придется общаться с людьми, а иногда и с теми, с кем некомфортно. Учитесь выстраивать свои личные границы, строить конструктивные диалоги и уметь выходить из конфликтных ситуаций.
3. Мотивируйте. Эту составляющие многие руководители упускают, что приводит к демотивации сотрудников, не желанию достигать результатов и снижению лояльности к компании. Необходимо развивать умение вдохновлять свою команду.
4. Развивайте. Если еще не начали, то отправляйтесь на курсы по выстраиванию отношений с подчиненными, старайтесь увидеть перспективу развития каждого участника команды. Нужно не только вовремя отслеживать, когда и куда развивать каждого сотрудника, но и как. Чтение специализированной литературы тоже не повредит.
5. Проявляйте гибкость. В наших реалиях это навык, который необходимо развивать. Умение быстро с минимальными потерями и эффективно перестроиться под изменения окружающей действительности, поменять план действий и показать положительный результат – дорогого стоят. Не менее важно создать условия для этого всей команде.
6. Делегируйте. Это высший пилотаж управленца. Нужно делегировать так, чтобы сотрудники реализовывали свой потенциал, выполняли задачи и давали результат, руководитель же в это время должен сосредоточиться на стратегических задачах.
7. Выбирайте с умом. Важным навыком является умение не только проводить собеседование и искать сотрудников, но и понимать кто нужен в команду, с какими компетенциями и под какие задачи.

Развитие – это всегда драйв, это увлекает, захватывает и при этом всегда приносит свои плоды. Не нужно бояться перемен и сидеть на одном месте из-за страха неудач. Важно быть с собой честным, развивать себя и грамотно использовать материалы/литературу, которые сейчас есть в свободном доступе. Вот список того, с чего можно смело начинать.

• «Я слышу вас насквозь Эффективная техника переговоров!», Марк Гоулстон;
• «Управление по результатам», Питер Друкер;
• «Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга», Кейт Феррацци и Тал Рэз;
• «Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период», Лисса Адкинс;
• «Эмоциональный интеллект в работе», Дэниел Гоулман;
• «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве», Патрик Ленсиони;
• «Мотивация», Макс Эггерт;
• «Привычка работать вместе. Как двигаться в одном направлении, понимать людей и создавать настоящую команду», Твайла Тарп;
• «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас», Роберт Саттон.

Удачи и новых побед!

Переход из роли программиста на роль управленца – нормальная практика в IT. По статистике большинство топ-менеджеров – это бывшие айтишники. Разработчики часто создают стартапы, а потом их возглавляют. Цукерберг, Гейтс, Пейдж, Брин, Дорси – все прошли этот путь.

Я тоже программист по образованию и преподаю кодинг для детей. Но по найму я работал недолго и уже в 2012 основал свою компанию по разработке мобильных приложений.

В целом, технарю проще «переучиться» на гуманитария, чем наоборот. Знание математики прокачивает логическое мышление – это помогает более эффективно обосновывать свою точку зрения, что важно в любой менеджерской работе. Достаточно несколько лет проработать в IT, чтобы разбираться в процессах разработки продукта – от MVP до бета-версии. Начинаешь мыслить продуктовыми этапами, четко ставить цели. Если разработчик вырастает до тим-лида, то он учится управлять командой, распределять задачи и отслеживать прогресс. С позиции тим-лида уже легко перейти на роль технического директора. Еще один путь – попробовать себя в роли помощника менеджера проекта, а потом уже и руководителя.

Преимущество экс-программиста в том, что он лучше понимает процессы разработки и знает, что происходит «под капотом». В моем случае опыт разработчика помогает мне быстрее оценивать жизнеспособность идеи, возможность ее технической реализации и перспективы на рынке. Поэтому нам в компании порой хватает 2-3 дней, чтобы создать MVP и проверить гипотезу.

Конечно, какие-то технические навыки нужно будет приобретать на практике. Придется разбираться в юридических и бюрократических вопросах: составлять отчеты, техдокументацию, постоянно мониторить разные метрики, что довольно утомительно. Можно пройти специальные курсы, но по-настоящему разобраться получится только в «полевых» условиях.

Важнее, на мой взгляд, развивать soft skills. Проактивность, умение коммуницировать с людьми, слушать и слышать, решать конфликтные ситуации, дисциплинировать не только себя, но и других – над этим придется работать. Обычно разработчик не привык дергать других, напоминать о задачах и мотивировать, он редко контактирует с пользователями и клиентами напрямую. Но на позиции менеджера этому придется учиться.

Полезно развивать предпринимательское мышление. Почитайте «Легко не будет» Бена Хоровица, «От нуля до единицы» Питера Тиля, «Бизнес с нуля» Эрика Риса. Стоит обратить внимание на книги, написанные основателями и главами IT-компаний. Например, «Обновить страницу» Сатьи Наделлы из Microsoft или «Доставляя счастье» Тони Шея, создателя Zappos.

В целом, трижды подумайте, зачем вам этот переход из программиста в управленца – порой разработчики получают даже больше менеджеров. Если вы мечтаете создать продукт, которого еще нет на рынке, то тогда да – нужно действовать. Но легко не будет и в какой-то момент захочется вернуться обратно. В такие моменты вспоминайте о первоначальной цели.

Для начала нужно решить для себя — есть ли желание развиваться, как управленец. Хоть в должности тимлида и пригодится набор знаний и умений, обретенных за годы работы программистом, руководитель — это совершенно другая профессия, и учиться ей придется с нуля. Отличаются и принципы, и подходы. Стать руководителем сейчас не сложно, но я бы перед этим задал другой вопрос — как после этого справиться с задачей и не ударить в грязь лицом?

Руководство — это ответственность, в первую очередь личная ответственность за результат: теперь важнее сроки, а не стремление к совершенству. Общая картина, а не технические детали.

Мы в компании уже несколько лет активно занимаемся разработкой различного софта для нашего сервиса — от пакетных фильтров низкого уровня до веб-интерфейсов. Все это время я со стороны высшего руководства работаю с несколькими отделами разработки и наблюдаю разное поведение разных руководителей, в том числе и тех, которые выросли в нашей компании из обычных разработчиков.

Как правило, многие новоявленные руководители кидаются кто в одну крайность, кто в другую (существуют и те, кто чередует эти крайности). Одни, получив повышение, пытаются, как ни в чем не бывало, продолжить «дружбу» со своими коллегами и остаться для всех «хорошими». И вместо того, чтобы руководить процессами и направлять своих подчиненных, они так и остаются программистами за тем лишь исключением, что теперь отвечают ещё и за чужие ошибки. Другие начинают активно применять парадигму «я начальник — ты дурак», пытаясь «давить авторитетом», и в результате испытывают сильное давление не только «сверху», но ещё и «снизу». Конечно, в обоих случаях эффективность работы страдает.

В первую очередь нужно определить свои сильные стороны и отталкиваться от них. Вы амбициозны и вам легко удается убеждать людей? Отлично! Вы сторонник правильной организации и любите порядок? Супер! Правда в том, что многие качества, которые приписывают хорошим лидерам и управленцам, часто противоречат друг другу и больше всего развивать надо те, которые у Вас уже выражены — это и есть Ваша личная формула успеха. Ну а дальше уже есть множество онлайн-курсов и бизнес-литературы, которая, в сочетании с практикой, поможет выработать собственные принципы и стиль эффективного руководства. Главное — начать погружение.

Начать можно, например, с этого (не обязательно читать, можно найти аудиоверсии):

• «Эффективный руководитель» П. Друкера. Эффективность — это главная компетенция руководителя. Но чтобы стать эффективным руководителем, недостаточно ума и трудолюбия: нужно выполнять определенные — причем довольно простые – правила. Книга поможет ответить на вопросы: Каким должен быть «правильный» руководитель? Чем именно он должен заниматься и как? На чем сконцентрировать свои усилия?
• «45 татуировок менеджера» М. Батырева. Увлекательная и легкая для чтения книга, которая в формате жизненных историй, в основном о щекотливых ситуациях, рассказывает о формировании личности руководителя.
• «Идеальный руководитель. Почему нельзя им стать и что из этого следует» И. Адизеса. Книга поможет понять, что требовать, а чего не требовать от себя и других людей, правильно оценить собственные компетенции и сильные стороны, понять, какой стиль руководства подходит Вам, и как взаимодействовать с другими руководителями.
•  Очень крутой бесплатный курс по эмоциональному интеллекту от МИСиС. Как использовать свои и чужие эмоции на благо (даже негативные), как менять свое/чужое состояние, что делать со стрессом и выгоранием.

Рано или поздно практически у любого специалиста в области ИТ возникает понимание, что гораздо большего можно добиться, действуя не в одиночку, а командой. Причиной тому может быть либо идея, требующая для своей реализации дополнительных сил и ресурсов, либо желание выполнять больше проектов, чем это сможет сделать один человек – вариантов может быть много, но главное не это. Главное – это то, что ты наконец понимаешь: тебе нужна команда, и ты должен возглавить её.

Первое (и, наверное, главное), что надо понять, примеряя на себя должность управленца  – это то, что взаимодействовать с людьми потребуется гораздо чаще. По сути своей, управление командой и есть постоянное и непрерывное взаимодействие с людьми. Все управленческие методики основаны на этом. Среди программистов немало интровертов, поэтому особо обращаю на это внимание: не любишь общения с людьми – не иди в управленцы, сбережёшь свои и чужие здоровье и нервы.

Второй момент – это научиться делегировать задачи. Ведь ты собрал команду как раз для того, чтобы сделать больше в единицу времени. Как же это будет возможно, если ключевые задачи по-прежнему будут замыкаться на тебе, а в сутках всего 24 часа? Делегировать непросто, согласен, но надо пробовать, научиться доверять людям, выделить в своей команде сильных игроков, которые точно не подведут, и работать над тем, чтобы их уровня достигли остальные.

Третий момент: быть управленцем – это быть ответственным. Принять и осознать, что теперь только ты несёшь ответственность за результаты работы команды. Каждый участник проекта вносит свой вклад в конечный результат, но в сумме это не более 50%, а остальные 50% – это твой личный вклад как управленца. Попытка переложить ответственность (особенно за неудачи) на кого-то ещё из команды автоматически приведёт к её разрушению. Может, не сразу, но в ближайшей перспективе – обязательно.

Ну и напоследок ещё пара рекомендаций. Погружаясь в управленческие задачи, не «отрывайся от земли».  Иначе говоря, не забывай поддерживать в тонусе свои профессиональные знания. Это способствует укреплению твоего авторитета в команде: идеальный вариант – это когда во главе команды стоит лучший специалист. Что касается обучения – оно будет необходимо всегда: на подготовительной фазе карьеры, на её старте и, естественно, в процессе. Начинать рекомендую с развития коммуникативных и презентационных навыков. Даже если у тебя с этим всё в порядке, систематизация знаний никогда не бывает лишней. Для развития и оттачивания своих управленческих навыков, а также понимания нюансов, с которыми неизбежно придётся столкнуться при создании команды, рекомендую познакомиться с работами Ицхака Адизеса (например, «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», «Стили менеджмента — эффективные и неэффективные»), Рэя Иммельмана (бизнес-роман «Boss: бесподобный или бесполезный») и Рэя Далио («Принципы. Жизнь и работа»).

Здравствуй, дорогой дневничок! У нас в компании каждый разработчик может попробовать себя в роли управленца, например, стать руководителем группы разработчиков или стать техменом или менеджером проекта. Так было и со мной примерно через год после старта в позиции «разработчик». Через год после устройства на работу я решил себя попробовать в роли руководителя группы из 3 разработчиков. Это был мой первый опыт управления, надо было управлять командой разработки, планировать, расставлять приоритеты. Если бы не понравилось, то спокойно ушел обратно в разработчики. Потом я попал в ряд проектов, которые надо было подхватить и помогать в управлении. Сейчас руковожу направлением «Цифровые процессы», мы занимаемся разработкой ПО, интеграцией, техподдержкой прикладных систем для крупнейших компаний бизнеса и некоммерческого сектора. Мы также помогаем внешним командам выстраивать конвейер разработки и ИТ-процессы, много экспериментируем с технологиями, развиваем свои продукты, вкладываемся в MVP. В моей команде почти 400 человек.

Мой путь — это и удача, и осознанные решения. Анализируя сейчас, понимаю, что на этом пути помогло мне вырасти в управленца и над чем еще стоит поработать.

• Не боялся выходить из зоны комфорта. Каждый такой выход для меня – шаг к новому этапу в моем развитии — в профессии и просто по жизни. Всегда будет тяжело – надо будет искать решение для новых проблем. Но это интересно и не дает «закисать».
• Учился на практике у талантов. Один из моих первых больших проектов был связан с интеграцией для ряда крупных заказчиков, где в какой-то момент мне пришлось взять на себя часть работы менеджера проекта и начать активно взаимодействовать с заказчиками. В этом проекте мне повезло с наставником, который тогда рулил всем процессом. Первый практический опыт, который я получил в проектах Славы Шаховского, был бесценен. И дальше к моим услугам был весь опыт менеджеров и топов нашей компании – за что им огромная благодарность.
• Начал с практики. Хорошая теоретическая база – полезная штука, а практика – необходимая. Я начал с практики, а потом быстро структурировал свои знания, читая умные книжки и полезные ресурсы, посещая конференции, обмениваясь опытом в сообществе. Все мое обучение на самом деле нацелено на две вещи – посмотреть «а что там у других» и получить интересные истории, которыми могу поделиться с командой.
• Научился притворяться экстравертом и научился общаться с людьми. Как и многие разработчики, я интроверт. Сейчас я много общаюсь с людьми и даже получаю от этого удовольствие. Правда, на выходных мне надо примерно полдня провести в одиночестве. Так я отдыхаю и перезагружаюсь. Сначала было сложно, потом втянулся, в том числе, когда научился лаконично формулировать свои мысли, смотреть на проблемы людей с разных сторон, помогать, узнавать больше о людях, поддерживать связь и не всегда быть занудой ;).
• Помогал команде развиваться и учиться. Всегда стараюсь коллегам и книжку полезную подкинуть и порекомендовать, что сделать для развития навыков, например, какое пройти обучение. И, конечно, не отказываю, если человек из команды решил попробовать себя в роли управленца. У нас в компании всегда есть возможность вернуться обратно и стать крутым экспертом в технологии.

Из программера в управленцы — это не самая простая задача. Я — программист, и когда создал компанию думал как разраб, а не как предприниматель. Меня заботили чистый код и техническая составляющая продуктов. Казалось, если программа хорошо работает, то её и так будут покупать, о ней будут говорить и делиться друг с другом. Эта ошибка мне стоила дорого: пришлось закрывать текущий проект и начинать все сначала.

Первый шаг к тому, чтобы стать руководителем — принять, что придется отказаться от привычных функций, расширить кругозор и постоянно держать руку на пульсе. Теперь задачи — не только чистый рабочий код, но и люди вокруг, в числе которых ваша команда, заказчики и руководство. Есть четыре классические управленческие функции: организация, мотивация, планирование и контроль. И для их успешного выполнения, помимо профессиональных компетенций, необходимо:

• быть ответственным;
• смотреть на задачи не только с технической точки зрения, но и экономической;
• делегировать полномочия;
• уметь находить взаимопонимание;
• не бояться принимать важные решения даже в неблагоприятных условиях

Руководителем, как и программистом, невозможно стать, прочитав пару умных книг. Это работа: над собой, своими привычками, установками. Все приходит с опытом, навык руководить — тоже. Кратко о том, чего не стоит делать:

• Не берите на себя задачи исполнителей. Если вы программировали всю жизнь, вам всегда будет казаться, что тут вы бы сделали лучше/быстрее/чище. Помните, что идти к успеху вам необходимо со своей командой, а не самостоятельно. Управленец — управляет. Потоками идей, процессами, настроениями, задачами. Поэтому соберитесь и направляйте.
• Не перегибайте с контролем. Хороший управленец должен знать, как работает его отдел/команда, пусть и детально, но усложнять реализацию задачи бесконечными отчетами, практически ежечасным контролем степени выполнения — лишнее. Такой подход не только вредит эффективности труда исполнителя и руководителя, но и полностью лишает первого мотивации.
• Не бойтесь критиковать. Часто начинающие управленцы, чтобы добиться хорошего отношения коллектива, предпочитают умалчивать о каких-то проблемах. Это неправильно. Во-первых, скрытие проблем не означает их решение, во-вторых, вы не даете сотруднику развиваться. Зная о своей ошибке, в следующий раз он будет стараться сделать все иначе. Золотое правило: «Хвалите при всех, ругайте наедине» применимо именно в этом случае. Критики должно быть ровно столько, чтобы стать лучше.
• Думать, что получится обойтись без ошибок. Мы все люди, и вместо того, чтобы убиваться — нужно пытаться преобразовывать ошибку в опыт. Даже отрицательный результат — тоже результат, и его нужно учитывать при дальнейших действиях.

Я — приверженец того, что лучше всего узнавать любые вещи на практике. Но начинающему управленцу, на мой взгляд, могут пригодиться достаточно классическая литература:

• Эндрю Гроув — «Высокоэффективный менеджмент»;
• Эндрю Гроув — «Выживают только параноики»;
• Питер Друкер — «Эффективный руководитель»;

Прежде всего необходимо ответить себе на 3 вопроса:

1. Зачем я хочу становиться управленцем и чего хочу добиться от этого перехода?
2. Готов ли я к большому количеству коммуникаций с людьми и к смене парадигмы от выполнения задач к их постановке и контролю?
3.  Готов ли я к тому, чтобы быть главным ответственным лицом на проекте и отвечать за все результаты работ?

Если ответы устраивают, то дерзай. Причем лучше раньше, в идеале до 30 лет, потому что чем дольше ты просидишь в линейной позиции специалиста, тем сложнее будет выбиться в управленцы — меньше времени, больше задач, выше конкуренция. Это не значит, что после 40 лет дорога в менеджеры закрыта, но будет в разы сложнее.

Как вырасти? Оптимально, начинать брать на себя проекты внутри компании. Эти проекты могут и должны быть вначале небольшими, чтобы снизить риски провала. В среднем, по статистике 1 из 5 проектов неудачный. Поэтому, чтобы снизить риски, лучше начинать вести эти проекты на текущем месте работы, так как ты уже знаешь всю внутреннюю кухню компании, процессы и людей — уровень стресса в таком случае будет сравнимо меньше. Если такой возможности нет, то лучше идти на управление проектами в ту компанию, где понимаешь стек технологий, продукты компании и бизнес-модель. Условно, из е-коммерса идти в е-коммерс, а не в гейм-дев.

Стиль управления стоит выбирать в соответствии с компанией и своими принципами — не бывает одного успешного или правильного стиля управления. Смотри на успешных людей, читай кейсы, экспериментируй. Однако помни, что как управленец, ты всегда ответственен за результат и команду. В начале управленческого пути важно:

• Не сбиться и не начать делать работу за кого-то из команды (выжигать из себя специалиста, который «знает лучше»);
• Учиться делегировать, но всегда контролировать процесс;
• Научиться общаться, понимать, слушать и доносить свою позицию до всех стейкхолдеров проекта, у которых могут быть совершенно разные цели.

Почитать для начала рекомендую PMBOK. Это база, в которой дается вся основная теория проектного управления. Также читай про различные стили управления, кейсы успеха различных компаний (VC, Habr в помощь) и книги о том, как собственники выстраивали свои бизнесы, например, Рэя Далио, Ричард Брэнсона, Владимира Моженкова.

И не слушай bullshit про то, что нельзя говорить «я не знаю» и другую подобную чушь — главное сейчас не знание всего на свете, а умение быстро учиться, адаптироваться и развиваться, чего и желаю каждому.

Прежде всего нужно спросить себя «зачем?». Я никогда не получал от работы управленца такого удовольствия, как от программирования. Занимаясь разработкой, каждый день я имел повод для гордости за то, что сделал: решил проблему, реализовал алгоритм, оптимизировал код. Руководитель же может гордится только плодами коллективных усилий, когда все молодцы, и только в неудачах часто приходится винить себя лично. Чем выше уровень руководителя в профессиональной компании, тем хуже качество его решений. Когда информации достаточно и нет противоречий, решения принимаются на месте. В IT управленцы точно не умнее специалистов. Роль руководителя — брать на себя риск, и это значит, что управленческие неудачи статистически неизбежны. Профессионалу принять это непросто.

Причина, по которой я стал руководителем, простая — я был посредственным программистом, а в менеджменте конкуренция оказалась ниже. Главное было не бояться работать с теми, кто лучше тебя знает, что делать. Менеджмент требует профессиональных навыков, но они проще, чем инженерные, и освоить их можно быстрее. Гораздо важнее иметь и использовать личностные качества, которые, увы, не связаны ни с профессионализмом, ни с успехом в инжиниринге.

Из профессиональных навыков самые важные — знание финансового планирования и анализа и работа с людьми, этому хорошо учат. Маркетинг, продажи, управление аккаунтами в b2b тоже очень важны, но в этой области теория развита не слишком, тут доминирует практический опыт. В любом случае, учиться лучше, набрав немного опыта.

Перейдем к психологии. Руководитель обязан быть уверенным в себе. При этом уверенность не должна быть основана на чем-то, иначе ее может подорвать крушение основ. Уверенным в себе нужно быть, чтобы помогать с этим коллегам, а не по иным причинам. Здесь самое трудное — сохранить открытость к новой информации, это жизненно важно. Уверенность отличается от упрямства готовностью мгновенно сменить точку зрения, получив новые факты. Нужно любить и понимать людей, уметь развивать одних и использовать других в их естественной форме. Нужно учиться рассматривать ситуацию в разных контекстах— чем шире контекст, тем выше руководитель. Важно понимать, почему вещи работают тем или иным образом, и когда надо что-то менять.

Наконец, необходимо научиться правильному отношению к власти. Я постоянно повторяю себе, что люди свободны и ограничивают свою свободу только в рамках добровольно принятых обязательств. Материальные проявления обязательств — это договоренности. Потому работа руководителя — в основном вести переговоры и договариваться. И здесь репутация руководителя держится на последовательном выполнении взятых на себя обязательств. Об этом нужно отчитываться. Готовность отчитываться и получать удовольствие от этого — очень полезное качество управленца. На бюрократическом языке оно называется «подотчетность» или «аккаунтабилити».

Как человек, который несколько раз проходил путь от программиста до управленца и обратно, могу сказать следующее:

В первую очередь, нужно желание брать ответственность не только за себя, но и за других людей. Расширение полномочий всегда идет в комплекте с дополнительной ответственностью, причем далеко не всегда в равной пропорции.

Дальше необходимо осознать, что к управленцу предъявляется совершенно иной набор требований, чем к специалисту. При этом глубокая экспертиза специалиста зачастую больше вредит, чем помогает в руководящей деятельности. Возникает естественное желание делать всё самому, потому что никто вокруг на первый взгляд не способен справиться с задачей так же хорошо. Не стоит и говорить, что так действовать категорически нельзя в силу множества причин.

Я бы рекомендовал постараться принять участие в одном, а лучше нескольких кризисных или стартующих проектах, именно там наиболее динамичная среда, которая с одной стороны дает большой простор для развития, а с другой очень рельефно показывает типичные управленческие проблемы, их последствия и способы решения.

Также начинающему руководителю важно определиться со своим лидерским стилем, научиться лучше понимать себя и окружающих. Для этого есть масса методик от DISС до MBTI. Полезно с ними ознакомиться, чтобы получить пищу для размышлений, только не стоит их применять сразу на практике.

Что касается базовых управленческих навыков от тайм-менеджмента до делегирования, то я рекомендую получать их в бизнес-школе, а не изучать по книжкам: так будет значительно эффективнее, при этом позволит Вам существенно расширить сеть профессиональных контактов и даст возможность в будущем обращаться к преподавателям за практическими советами.

В первую очередь нужно понимать, что в каждом человеке заложены или не заложены определенные качества, в том числе управленческие и лидерские, поэтому у вас либо есть предрасположенность к управленческой деятельности, либо её нет.
Большинство программистов суровые интроверты, которые предпочитают спокойствие и минимум общения, а что уж говорить про работу управленцем, где надо постоянно контактировать с персоналом. Поэтому до руководящих должностей зачастую дорастают те программисты, у которых есть софт скиллы, или хотя бы какие-то зачатки в области управления персоналом, которые непременно необходимо долго и упорно развивать.

Как прокачивать и развивать? Опять же, вам нужно проанализировать мягкие качества, например, такие как эмпатия. Если вы любите и хотите общаться с людьми, вам будет намного проще выстраивать процессы в команде. По своему опыту знаю, что есть много талантливых программистов, которые не готовы стать управленцами, как раз из-за отсутствия желания постоянных контактов с коллегами. К тому же, надо понимать, что позиция руководителя требует определенных жертв: вы однозначно будете меньше программировать, потому что административные функции займут более 50% вашего времени. Не каждый программист готов распрощаться с любимым делом, но есть тимлиды, которые оставляют за собой право программировать.

Если вы все-таки решили развиваться в данном направлении, вам обязательно стоит развивать тайм-менеджмент, лидерские качества, работать над развитием личного бренда и позиционирования в компании, научиться делегировать — это база, за которой скрывается еще много скиллов. Также одними из основополагающих блоков успешного управленца является кросс-функциональное взаимодействие и умение «продавать» свои идеи. Как правило, в компаниях есть кадровый резерв, в котором существует подробная программа, учитывающая все нюансы. Она позволяет вырастить руководителей из программистов или линейных менеджеров. Однако даже после успешного прохождения программы кадрового резерва и назначения на должность, руководителю требуется от полугода до года для того, чтобы полностью принять на себя все функции и начать полноценно руководить отделом или направлением.

Начать погружение в сферу управления можно с бесплатных роликов на YouTube: посмотрите о том, как делегировать, как выстраивать бизнес-процессы. Также можно проходить курсы, участвовать в митапах. Есть очень хорошие курсы в стиле MBA или мини-MBA, которые дают основу понимания экономики управления предприятиями и другими составляющими. Также рекомендую ознакомиться с литературой про продажи, эффективность и управление персоналом — это основные блоки, которые будут полезны любому управленцу.

Корпоративная культура и атмосфера в компании могут способствовать развитию разработчика до управленца, product или project-менеджера. Если вы хотите вырастить из программистов менеджеров, подключайте их к формированию планов по развитию продукта, задействуйте в брейнштормах, обсуждайте с ними, как лучше построить интерфейс, как измерить успех выпущенных изменений и вовлекайте в эти процессы. Полезным будет привлекать программистов к задачам по отслеживанию и построению метрик, разработки методологии AB-тестов, визуализации сырых данных — прежде всего, чтобы понять, насколько успешно разработанное ими решение и как чувствует себя конкретная функциональность «в бою». Это приучает разработчиков отслеживать значимые показатели тех областей продукта, за которые они отвечают, мотивирует совершенствовать продукт.

Самое главное – такая активность позволяет программистам участвовать в принятии продуктовых решений, создает чувство ответственности за продукт и азарт к тому, какой результат получит конечный потребитель. Именно интерес к продукту как к чему-то «своему» и дает желание его развивать. Так и появляются продуктовые менеджеры из программистов. Так произошло и со мной. Я ощущал потребность больше влиять на продукт, видел узкие места, где можно было сделать лучше, делился идеями с коллегами – они в ответ делились опытом, прививали интерес, азарт и желание не только накидывать идеи в backlog, но и брать продуктовые задачи и делать их.

Несмотря на то, что по сравнению с продуктовыми менеджерами программисты обладают меньшей экспертизой непосредственно в вопросах стратегии и развития продукта, они могут внести ценные инсайты и предложить инновационные способы реализации решений (известно, что разработчики любят «щупать» все новенькое и интересное, что появляется на рынке, обладают технологической насмотренностью).

Также, на мой взгляд, помимо интереса к новому направлению разработчику, который хочет вырасти в менеджера, необходимо развивать и другие навыки: умение декомпозировать задачи и планировать нагрузку, понимать, какие цели приоритетны для бизнеса, какой эффект окажут те или иные решения на продукт. Руководитель должен понимать, способна ли текущая команда справиться с текущей нагрузкой: достаточно ли компетенций и ресурсов сейчас, а если нет, то за счет чего их наращивать. Кроме этого, менеджеру-управленцу необходимо уметь выстраивать отношения в команде и сплачивать коллектив для достижения целей, уделять время развитию сотрудников и не забывать прокачиваться самому – изучать конкурентное окружение, следить за технологическими трендами, общаться с коллегами в профессиональных комьюнити.

Я пришел в компанию на должность тестировщика и уже через два года стал руководителем на проекте одного из крупнейших клиентов.

Не могу сказать, что у меня была осознанная карьерная стратегия, и я четко понимал, что нужно для того, чтобы дорасти до топ-менеджера. Но оглядываясь назад, могу вывести несколько закономерностей.

Говорить «да» новому и брать на себя ответственность

Свою первую управленческую должность я получил в 2009 году – в тот момент мне досталась команда новичков, и нам предстояло быстро обучить специалистов заказчика по всему СНГ работе с BI-системой для операционной отчетности. Меня отправили в Узбекистан проводить недельный тренинг – у меня не было ни опыта выступлений, ни глубоких знаний по теме. Я зубрил материал лекций по ночам, репетировал, а с утра вел обучение. Теоретически я мог отказаться, и нашелся бы кто-то опытнее меня – но я решил, что мне нужен этот вызов.

Было сложно, я ошибался, но в итоге все прошло гладко, а я получил ценный опыт и уважение старших коллег за то, что не побоялся взять ответственность на себя.

Вывод: если вы боитесь куда-то идти, то именно туда вам и нужно. Чем больше вы говорите «да», тем больше в вашей жизни появляется маячков, которые могут привлечь по-настоящему крупную рыбу.

Смотреть шире и не бояться перемен

Любой вызов – это больше про то, как мы видим ситуацию, а не то, какой она является на самом деле. Я убежден, что не бывает сложных задач – бывает недостаток мотивации и много страха. Если вы хотите стать руководителем, нужно уметь принимать решения и справляться с их последствиями. Как вам можно доверить целый проект, если на своем ограниченном участке работы вы видите только путь из точки А в точку Б?

Работать на стороне интегратора

Работа на стороне интегратора – самый быстрый способ вырасти. Почему? Бизнес интегратора строится на одном простом принципе: либо ты растешь, либо вылетаешь. Это то место, где тебе всегда дадут задачу с «авансом», на полголовы выше твоих возможностей. Специфика проектов не дает расслабиться – все время нужно быть быстрым, гибким и работать «на нерве». За свою карьеру я успел побыть тестировщиком, администратором, тимлидом, руководителем проектов и руководителем практики на самых разных внедрениях: от BSS до BI, работал с телекомом, банками, ритейлом, почти со всеми странами СНГ. Такое разнообразие круто прокачивает скиллы и дает понимание, в какой отрасли хочется развиваться.

Есть хорошая новость. Если вы на самом деле хотите это осуществить, то вам сразу придется «примерить шкуру» менеджера. Для начала необходимо разобраться с целью, действительно ли смена амплуа является вашей целью, а не желание, например, больше зарабатывать (с этим могут помочь различные техники root cause analysis). Потом придется ее сформулировать, лучше сразу в терминах SMART (S – конкретная (specific), M – измеримая (measurable), A – достижимая (attainable), R – актуальная (relevant), T – соотносимая с конкретным сроком (time-bounded)). Декомпозировать и превратить в план действий. Дальше останется только его реализовать.

Конечно, эта трансформация может быть долгой, особенно если вы решили не просто связать себя с этой профессией, а добиться успеха (ведь плох тот солдат, который не мечтает стать генералом). Так или иначе, вам придется много учиться. Не потому, что у вас, возможно, нет соответствующего фундамента, а потому что менеджмент тоже достаточно динамичная область знаний. Здесь не могу не привести одну из любимых цитат: «Если вам кажется, что образование стоит очень дорого, то подумайте во сколько обойдется его отсутствие». Это не значит, что вам обязательно надо идти получать специальное высшее образование или MBA, но систематизировать свои знания в области менеджмента будет необходимо. Если говорить о книгах, то я бы отдал дань уважения гуру менеджмента и начал с более фундаментальных книг Друкера, Деминга, а затем переходил к более мотивирующим: Адизес, Трейси, Шармер. Также рекомендую сразу выбрать для себя наиболее интересную периодику, которая будет поддерживать вас в тонусе и снабжать новыми идеями для развития. Здесь мой фаворит – Harvard Business Review.

Любая менеджерская позиция подразумевает большую вовлеченность в бизнес и ориентированность на бизнес-результат. Поэтому сразу подумайте над устранением пробелов в области экономики, маркетинга, финансов. Например, в области маркетинга можете начать с классики – работ Филипа Котлера, а дальше познакомиться и с более популярными сейчас идеями, основанными на работах по нейроэкономике (Барден), и углубиться в более интересные для себя области (может это будет digital).

Если для инженерных специальностей характерно преобладание hard skills, и их глубина определяет в основном вашу экспертность, то в менеджменте ключевые компетенции будут относиться к soft skills. Поэтому вам не обойтись без дополнительных познаний в области психологии, эмоционального интеллекта, дизайн-мышления, лидерства и т. п. Вам предстоит научиться слушать и слышать, понимать и принимать. «Хорошего руководителя можно узнать по шрамам на языке. Больше слушайте, меньше говорите».

Пожалуй, главным вызовом для любого представителя инженерной профессии станет необходимость расстаться с своей экспертизой. Ведь, как только вы выберете путь менеджера, вам придется пересмотреть свои приоритеты, и ваши знания начнут девальвироваться. Психологически это достаточно тяжело воспринимать – то, в чем вы себя уверенно чувствуете, перестанет быть критерием оценки вашей деятельности. Вам будет очень тяжело заставить себя расстаться с наработанными годами привычками и отказаться от попытки сделать самому. Но поначалу это предоставит вам определенное преимущество: вы сможете опираться на свой опыт при оценке ресурсов и оценке достигнутых результатов, пока не научитесь делать это по-новому. Еще одно принципиальное новшество, которого не удастся избежать, – это работа в условиях неопределенности. В менеджменте чем выше вы поднимаетесь вверх, тем выше неопределенность. У вас часто не будет четкого ответа и однозначного рецепта, но тогда вам и начнут помогать ваши знания и со временем опыт.

Готовы ли вы встать на этот путь, решать вам. Но если приложить усилия и проявить настойчивость, то именно эти знания помогут вам стать предпринимателем, но это уже совершенно другая история…

Чтобы программисту начать двигаться в сторону управленца – я советую сначала проанализировать управленческие подходы на текущем месте и начинать развиваться в этом направлении. Так у вас будет площадка для практического применения и отработки новых изученных навыков. Вот с чего именно можно начать анализ:

1. Какие стандарты, методологии и инструменты используются (PMBoK, Agile, Kanban, Scrum, смешанные и т.д.).
2. Какое управление применяется:
   • Проектное: работа и команды делятся на проекты.
   • Процессное: работа выполняется как процесс без проектов. В ИТ, как правило, это характерно для технической поддержки и сопровождения.
   • Продуктовое: работа выполняется в рамках одного или нескольких конкретных продуктов.

Если работа проектная – развитие начните с изучения используемой в компании методологии (см. пункт 1). Если никакой четкой методологии нет – начните либо с изучения классического подхода к управлению проектами: PMBoK, либо с подхода Disciplined Agile, который сочетает в себе большинство текущих методологий и позволяет выбирать подходящие инструменты управления, исходя из текущей ситуации в организации.

Если работа процессная – для организации управления такой работой очень поможет изучение ITIL и DevOps.

А если же управление продуктовое – пройдите курс на Product Manager’а или Product Owner’а. Здесь уже будут полезны навыки анализа аудитории продукта, его конкурентов, когортный анализ, расчет возврата от инвестиций в продукт (ROI) и других техник продуктового менеджмента.

Пройдите курс по необходимым в первую очередь навыкам, например, на таких ресурсах как Coursera или Udemy и начинайте постепенно брать на себя новые управленческие задачи в своей компании и применять полученные навыки.

Для начала решить, что вы действительно любите людей и общение с ними больше чем программирование. Как вы сейчас чувствуете себя на личном код-ревью или при парном программирование? День за днем отвечаете на вопросы джунов или скорее отправляете их читать мануалы? Смотреть в сторону новой карьеры имеет смысл только если в таких ситуациях вам уже комфортно, а непредсказуемое поведение живых людей интересует, радует и мотивируют вас больше, чем красивая архитектура приложения и стройный порядок выполнения программы.

Как руководителю проекта подружить проектную команду и бизнес

tproger.ru

Второй шаг — осознать, что менеджмент это новая сфера знаний, в которой придется начать с нуля и многому учиться, при этом «язык управления», из-за плохо алгоритмизируемой природы людей намного хуже чем любой язык программирования. Здесь у вас не будет официальной документации, безусловно работающих методов и лога ошибок.

Третий шаг — «заглянуть под капот». Прочитайте «Оргуправлеческое мышление» Г. П. Щедровицкого (курс лекций о менеджменте для советских строителей атомных станций) и «Сначала скажите «Нет»» Дж. Кэмпа. Эти две книги позволят вам составить представление о том, чем управленцы на самом деле занимаются (строят сложные системы отношений между людьми для управления их деятельностью и проводят множество сложных переговоров изо дня в день) и решить, хотите ли вы заниматься этим за меньшие деньги (квалифицированные программисты получают меньше начинающих менеджеров) и с большей ответственностью на плечах.

Кто такой программист? Это плотник и художник одновременно. От плотника он взял инструменты, а от художника — стремление к прекрасному. Он творит свои программы, взращивает их от самой первой строчки кода и «болеет» за них, как за своих детей.

Управление — больше искусство, а не ремесло. И, как в любом искусстве, здесь нужно иметь определенные личностные качества и быть не без определенного дарования. Как писал Владимир Тарасов в своем трактате «Технология жизни. Книга для героев»: «человек прокладывает путь в новое, неизведанное сперва мыслью, потом словом и, наконец, делом». Чтобы стать управленцем, нужно прежде всего иметь желание двигаться в этом направлении. Но путь этот может быть тернистым.

Прежде всего «страждущему» необходимо научиться:

• Говорить с людьми, даже, если не хочется, но надо.
• Не бояться спросить коллег: «Когда? Сообщи срок, когда! Если мы не сделаем, меня четвертуют!».
• Быть сфокусированным на достижении результата.
• Уметь отстаивать свою позицию и не проломиться под грузом новых требований и «хотелок» клиента.
• Управлять своим собственным временем и уметь расставлять приоритеты.
• Побороть желание «сделать все самому». Это очень и очень сложно.

Я прошел путь программиста-аналитика-руководителя проекта-куратора проектной деятельности компании. По себе могу сказать, что опыт программиста очень помогает принимать правильные решения на проекте. Помогает чутье и знания в технической сфере. Нужно не бояться учиться, не бояться нового и тогда все получится.

Можете начать с чтения книги Ричарда Брэнсона «К черту все! Берись и делай!». Если у вас есть цель в жизни и управленческая деятельность приближает вас к вашей цели, то берите и делайте!

Помимо повышения квалификации, программисту нужно развивать soft skills:

• Коммуникация. Если человек не любит общаться с другими людьми и, в целом, не понимает важности коммуникаций, то стать эффективным руководителем будет трудно. Необходимо уметь разговаривать с людьми, четко ставить им задачи.
• Стрессоустойчивость. Она особенно важна при работе на новом проекте, в котором отлажены еще не все процессы. В таких проектах не всегда все идет по плану – нужно уметь подстраиваться под ситуацию и принимать решение буквально в течение нескольких часов.
• Умение видеть суть. В работе руководителя 80% времени уходит на текучку – совещания, письма, разговоры один на один и т.п. Времени заниматься стратегическими задачами очень мало. Поэтому нужно уметь четко отделять важные вещи от менее важных и правильно расставлять приоритеты.
• Ответственность. Как только вы становитесь руководителем, появляется ответственность не только за себя и свою работу, но и за подчиненных. Ответственность руководителя не заканчивается постановкой задачи.
• Умение слушать. Часто начальнику приходится работать психотерапевтом: выслушать и подбодрить сотрудника, видеть его направления для развития, учитывать его интересы. Все люди разные, и когда на проекте их много, собрать настоящую команду без умения слушать каждого будет трудно.
• Видение будущего. В отличие от сотрудников, которые решают задачи в рамках своих компетенций, у руководителя должно быть понимание развития проекта и команды в долгосрочной перспективе. Как проект будет выглядеть через год или два, что нужно для его развития и т.п. Этот навык важен в технологических компаниях, при работе над ИТ-проектами. Руководителю отдела, суть работы которого уже формализована и неизменна, будет проще – ему главное выстроить процесс. В нашей сфере все меняется куда быстрее.

Программирование — творческая работа, требующая концентрации, и занимаются ею увлеченные люди. И они не всегда хотят общаться. И когда такой разработчик становится руководителем, ему придется менять свои привычки. Пока специалист еще не встал перед этой проблемой, его руководитель может помочь ему улучшить навыки коммуникации – давать слово на демо-презентациях внутри команды, отправлять с презентациями на конференции. Но есть случаи, когда все это человеку совсем не нужно. В будущем такой специалист все равно может стать руководителем, особенно если «жизнь заставит», но вряд ли он будет получать большое удовольствие от этого.

Вообще вертикальный рост из специалиста в менеджеры – это не единственный вариант развития. Горизонтальный рост в рамках выбранной специальности – отличная альтернатива, которая многим подойдет даже лучше. Проблема в том, что не все вообще понимают, что можно развиваться и так.  Если в реальности есть выбор между вертикальным и горизонтальным ростом, то нужно задаться вопросом «зачем мне это надо?» Руководить людьми – это не самая легкая работа и далеко не всем она подходит.

Меня можно считать примером такого разработчика. Расскажу, какие я сделал выводы при переходе к роли руководителя проектов, и далее – руководителя проектного офиса.

Для меня руководитель – это тот, кто готов брать ответственность не только за свои результаты, но и за результаты своей команды. И, я надеюсь, что те, кто такой готовностью не обладают, не задают себе вопрос, как стать управленцем.

Любая задача или проблема команды – это персональная боль ее руководителя. Соответственно, тот, кто хочет им стать, должен начать брать ответственность за задачи или проблемы на свой счет. Если вы можете принять эти вызовы как свои, то вы найдете силы и инструменты, чтобы их одолеть. Опыт решения подобных проблем – тот самый опыт, который нужен тому, кто хочет приблизиться к роли руководителя.

Начать, конечно, стоит с решения своих сложностей. И вместо того, чтобы просить кого-то решить их за вас (чаще всего своего руководителя), либо решать их самому, либо приносить варианты решений тому, кто пока несет ответственность за ваши результаты. Постепенно расширять круг вопросов, которые можно решать самому, и вскоре этот круг увеличится и выйдет за пределы ваших задач, в него попадут задачи и других участников команды.

Требования неполные и мы можем не попасть в ожидания стейкхолдеров – ваша проблема; начали реализацию, которая устареет еще до того, как мы ее закончим – ваша проблема; члены команды поссорились и их продуктивность падает – ваша проблема; видите как сделать продукт лучше, но никто не предпринимает никаких действий – ваша проблема, и так далее.

На этом пути нужно учиться находить более эффективные приемы для ответа на вызовы и решения проблем. Курсы, книги и общение с более опытными коллегами. Узнать как можно больше о подходах и инструментах, а потом в любой момент, когда они понадобятся, воспользоваться на практике.

Если вы работаете разработчиком в команде, у которой нет «проблем» (вызовов к решению проблем), то вам нужно бежать оттуда: в такой среде и лучшим разработчиком стать не получится, не то что руководителем.

Но если вы работаете в «обычной» команде, которая каждый день сталкивается с новыми вызовами, то источник проблем, равно как и источник возможностей брать на себя за них ответственность, неиссякаем. А значит, нужна только готовность брать эти возможности – и все получится!