Как добиться успеха, будучи программистом — партнер компании AT Consulting поделился советами

Tproger взял интервью у Алексея Макеева — директора практики Siebel CRM и партнера компании AT Consulting, специализирующейся на внедрении и сопровождении сложных информационных систем, бизнес-консалтинге, управлении проектами и ИТ-аутсорсинге. В AT Consulting сейчас 15 партнеров, в том числе управляющий партнер. Каждый партнер полностью отвечает за одно из направлений бизнеса в компании с точки зрения стратегии развития на рынке, финансовых результатов, экспертизы.


Как вы пришли в ИТ-сферу? Что именно для вас стало толчком, который подсказал, что с этой сферой хочется связать свою профессиональную деятельность? Повлияло ли базовое образование на выбор пути?

Я окончил мехмат МГУ, и большинство моих однокурсников пошли либо в науку, либо в ИТ-компании. Я выбрал сферу информационных технологий. Учеба дала мне две важные вещи. Во-первых, хорошо работающую голову, то есть умение быстро разбираться с новыми алгоритмами, технологиями. Во-вторых, определенный круг общения. Когда после университета я пришел в AT Consulting, подавляющее число сотрудников были выпускниками либо моего факультета, либо соседнего ВМК. Фактически я попал в уже знакомый мне круг людей, только постарше. Так что образование имеет решающее значение: оно определяет человека в его социальный слой, оставаясь в котором, проще развиваться.

Я пришел в AT Consulting на стажерскую позицию тестировщика на масштабный проект по внедрению CRM-системы в крупном операторе связи. Тестирование проводилось по принципу «черного ящика»: я работал как пользователь, нажимал на кнопки, смотрел на реакцию системы, сверялся с тест-кейсами и искал ошибки. Но мне все время хотелось разобраться в системе глубже, понять, как она работает. Сначала я пытался что-то автоматизировать, писать скрипты, которые вместо меня будут на кнопки нажимать, создавать запросы, делающие выборку, чтобы проверить, правильно сценарий отработал или нет. Это доставляло мне удовольствие, и в конце концов я решил попробовать себя в роли разработчика этой же системы. Мне удалось перейти на позицию стажера-разработчика.

Стояла задача разработать модуль работы с интернет-корреспонденцией компании. Меня сразу начали погружать в особенности программирования, знакомить со средствами настройки CRM-системы, ее внутренним языком. Вскоре мне дали масштабную задачу, которая была рассчитана на сотни человеко-дней разработки. Я работал над ней долго, несколько месяцев. Поначалу было очень тяжело: задача сложная, надзор куратора минимальный, приходилось разбираться, читать, многое переделывать. Но в итоге, спустя три-четыре месяца, работа была сделана, и это стало моим боевым крещением. Все задачи, которые появлялись после, казались мне вполне подъемными и реализуемыми. Так я стал «рабочей лошадкой», разработчиком, которому поручают сложную работу.

 

Так я стал «рабочей лошадкой», разработчиком, которому поручают сложную работу.

 

Поступала ли помощь от коллег на проекте, или приходилось самому во всем разбираться?

У нас было несколько серьезных разработчиков-гуру, которые не первый год работали с этой системой, и они выступали в роли наставников, давали советы. Это мне очень сильно помогало. Конечно, сначала я пришел в ужас, потому что пришлось во многом разбираться самому. Читать документацию «от корки до корки» не было времени, нужно было быстро решать насущные проблемы, с которыми я сталкивался на практике. Но помощь коллег и упорство помогли мне преодолеть все трудности.

Вы сказали, что выбрали информационные технологии, почему не привлекла научная деятельность?

С самого начала я не чувствовал склонности к науке. Хотя и занимался несколько месяцев научной деятельностью, сопряженной с программированием. А именно, моделировал разные научные задачи на Matlab в Научно-исследовательском институте. Но работа там не вдохновляла меня, хотелось найти динамичный молодой коллектив, решать сложные технические задачи. И вот однокурсники позвали в AT Consulting, здесь ценилось желание работать и умение быстро учиться.

В какой момент пришло понимание, что уже есть достаточно опыта, и почему вообще решили стать менеджером?

Сначала я пошел не в менеджеры, а в аналитики. Я занимался разработкой системы оператора связи более двух лет. К тому моменту я неплохо научился разрабатывать, но ко мне пришло понимание: чтобы двигаться дальше, нужно любить программирование сильнее, чем я его люблю на данный момент. Рядом со мной были менее опытные разработчики, которых я обучал азам, но они с большей страстью этим занимались, придумывали новые модули, писали новые библиотеки, подключали их и пр. Я же, напротив, не чувствовал в себе такой страсти к программированию, относился к нему по-другому: мне было интересно разобраться, как система работает, — я разобрался. И пришло время двигаться дальше.

Работая над проектом в качестве разработчика, я периодически общался с представителями заказчика, консультировал их по вопросам работы системы, помогал готовить отчеты. Я понял, что мне это нравится, и я хочу перейти от разработки непосредственно к формализации бизнес-проблем, постановке задач и общению с бизнес-заказчиками. Это одновременно было бы и хорошим следующим шагом в карьере, и определенным вызовом, потому что коммуникативные навыки у меня были на низком уровне. Проработав аналитиком года полтора, я стал выполнять одновременно и функции тимлида на проекте.

Над какими навыками вы работали и каким образом? Были какие-то курсы, внутреннее, внешнее обучение?

Я просто делал то, что нужно по проекту. У мены было много практики. Общение с заказчиками, бизнес-аналитиками, постоянные встречи, живое общение, дискуссии. Никаких специальных тренингов я не посещал. Мне очень помогло умение систематизировать информацию, а также умение по результатам бурной дискуссии быстро определить и сформулировать главные акценты и основные решения так, чтобы все с ними согласились. Пригодился также навык поиска компромисса. Эти полтора-два года, которые я занимался анализом, позволили мне, в первую очередь, поверить в то, что я способен неплохо договариваться с людьми, прокачать коммуникационные навыки и навыки бизнес-аналитики. Кроме того, я хорошо разбирался в системе, был экспертом, поэтому команда воспринимала меня как авторитетного специалиста. Потом я стал глубже понимать и бизнес-потребности заказчика.

Что бы вы порекомендовали специалистам, которые хотят расти, что им нужно освоить, на что обратить внимание?

Нужно научиться использовать свои сильные стороны. Если мы говорим про специалистов-разработчиков, то они прекрасно понимают, что и как в системе устроено, какие есть возможности, ограничения. Но очень важно не замыкаться на этом опыте, потому что здесь кроется ловушка. Разработчики знают, для чего система предназначена, знают, как она должна работать, но это им может мешать слышать клиента, понимать его потребности. Система нужна для того, чтобы решать задачу, и если эта задача звучит как-то «неудобно» для системы, это не значит, что ее не нужно решать. Эксперт должен предложить оптимальный путь, который бы, с одной стороны, решал проблему, а с другой — не превращал систему в сложное сооружение. Если ты взрастил в себе такой навык, твоя ценность для команды значительно повышается. Нужно уметь понимать людей, их потребности и предлагать решения, базируясь на опыте, накопленном в разработке.

Как изменилось содержание вашей работы на руководящей позиции?

После работы тимлидом аналитиков над проектом в телекоммуникационном операторе, я перешел на ту же позицию на другой проект, затем, пройдя через несколько проектов, стал руководителем большого проекта. Обязанности изменились существенно. Должность тимлида, конечно, тоже предполагает в большей степени руководство и наставничество, взаимодействие с клиентом, выстраивание отношений, проведение с ним встреч, контроль задач и так далее. Но изменилось главное — я стал меньше работать с документами, схемами и стал больше, чем раньше, общаться со своей командой и представителями заказчиков. Сильно увеличилась значимость моих слов и обещаний. Когда рядовой исполнитель что-то обещает и не делает, это отражается только на нем, а когда так поступает руководитель проекта, это снижает доверие к результату всей команды. После подобных случаев добиться, чтобы тебя воспринимали всерьез и слушали, очень сложно.

 

Когда рядовой исполнитель что-то обещает и не делает, это отражается только на нем, а когда так поступает руководитель проекта, это снижает доверие к результату всей команды.

 

Вы говорите, что количество общения увеличилось. Как вы накопили на это энергию, учитывая, что изначально ощущали недостаток коммуникативных навыков?

Я старался не думать о том, хватает у меня навыков или нет. Я не рассуждал, могу я выступить перед людьми или нет, готов я зайти в комнату, где меня ждут 20–30 человек, и что-то рассказать им или нет. Я понимал, что нужно договориться с людьми, иначе мы не сможем продвинуться дальше. И я шел и договаривался. У меня всегда было внутреннее горячее желание решить задачу, за которую отвечаю. И со временем комплексы по поводу коммуникативных навыков перестали мне мешать.

Каким образом от руководителя практики вы перешли к управлению?

В какой-то момент мне предложили взять под шефство сразу два проекта, один из которых был в серьезном кризисе. Я смог перераспределить свои задачи, выдвинул на первом проекте одного из наиболее опытных сотрудников, делегировал ему некоторые задачи и смог заняться тем проектом, который нужно было вытаскивать.

Постепенно количество проектов увеличивалось, я переходил с одного на другой, каждый раз оставляя вместо себя человека, который смог вырасти на проекте. Затем сложилась ситуация, что не осталось такого проекта, на котором я бы не работал на должности руководителя или ключевого аналитика. Я знал все команды, многие из людей либо выросли рядом со мной, либо под моим наставничеством. Плюс за время работы на позициях аналитика я развил серьезную экспертизу, которая помогала участвовать в пресейле, презентовать нашу систему, рассказывать, насколько она отвечает бизнес-потребностям. В итоге меня поставили во главе всей структуры. На тот момент там работало человек 60 в общей сложности, и было три-четыре проекта в активной фазе.

А как стали партнером?

На этом все не закончилось, количество проектов под моим руководством продолжало расти. Мы выигрывали новые конкурсы, команда росла, бизнес развивался. В какой-то момент успех нашей структуры стал заметен на уровне всей компании. Это и позволило мне получить партнерский статус.

Сколько сейчас в вашей практике людей?

170 человек.

То есть в три раза увеличилось. Чем вы сейчас занимаетесь в качестве партнера и руководителя этой практики?

Я принимаю решения относительно всего, что касается ресурсов практики: как правильно укомплектовать команды, кого назначить на должности проектных менеджеров, аналитиков, тимлидов. Также занимаюсь задачами, связанными с выстраиванием процессов внутри нашего подразделения, определяю порядок и методологию взаимодействия внутри команды. В круг обязанностей входит все, что связано с развитием бизнеса: определение направлений развития, разработка стратегии продаж, выстраивание отношения с текущими клиентами на уровне топ-менеджмента, контроль качества оказываемых услуг.

Какие у вас сейчас клиенты?

Исторически наша практика работает с финансовым сектором, и многие ключевые игроки — это наши клиенты. Мы делаем проекты для Сбербанка, группы ВТБ, Росбанка, Россельхозбанка, ОТП Банка, сети супермаркетов «Азбука Вкуса» и многих других компаний

Как вы относитесь к повышениям в вашей команде, как сотрудники должны проявить себя, чтобы добиться повышения?

Все построено на том, что люди растут. Сам бизнес без этого не может расти. Правильнее сказать, что мы хорошо относимся не к повышениям, а именно к росту. Повышение — это результат. Человек развивает и совершенствует свои навыки, и это естественно сопровождается карьерным ростом и ростом заработной платы. Мы пытаемся выстроить у себя внутри систему, при которой рост поддерживается.

 

Большую роль играет инициативность.

 

На собеседовании первое, что мы стараемся узнать о кандидате, — это его ценности, мы пытаемся выявить, готов ли он развиваться, получать опыт в большом объеме и за короткий промежуток времени. Для нас это принципиальный вопрос — мы стараемся набирать людей мотивированных. Очень ценится самостоятельность в достижении результата. Важно желание и способность человека разбираться в задачах самостоятельно, не дожидаясь, когда ему преподнесут подробное разъяснение, что и как нужно делать.

Большую роль играет инициативность. Если сотрудник заметил какие-то недостатки и предлагает способы их устранения, пути усовершенствования системы — это здорово! Такая инициативность всячески приветствуется. Если мы говорим о разработчиках, то очень важно качество разработки, уровень исполнения. Его всегда легко измерить последующим тестированием, проверить количество багов.

Ценное качество сотрудника — умение работать в команде. Так как мы компания, которая нацелена на рост, мы берем много молодых специалистов, которых нужно обучать. И если человек способен делиться знаниями и терпеливо работать со стажерами, начинающими разработчиками, это тоже очень ценится.

Резюмируя сказанное, скажу, что важны следующие общечеловеческие качества: самостоятельность, ответственность, чувство локтя, инициативность, проактивность.

Сохранилась ли у вас сейчас техническая экспертиза, нужна ли она, помогает?

Проектному менеджеру она точно помогает — дает возможность говорить с разработчиками на одном языке, повышать авторитет. Обладая технической экспертизой, ты понимаешь, что происходит на проекте, можешь адекватно оценить риски и сроки выполнения работ, понимаешь, могут ли обещания быть выполнены в срок.

На уровне руководителя практики важен не столько опыт разработки, сколько наличие определенного кругозора и понимание технологий в целом. Руководитель меньше занимается решением оперативных задач, а больше — анализом востребованности и перспективности технологий в целом. Часто приходится на концептуальном уровне обсуждать архитектуру. Например, есть проект, и мы должны презентовать свой вариант выстраивания архитектуры, обсудить его с заказчиком. Знания должны трансформироваться при переходе от руководителя проекта к руководителю практики или партнеру. На второй план отодвигается глубина знаний, а на первый выходит широта кругозора и общее понимание ИТ-технологий, умение связывать одно с другим, чувствовать тренды в развитии.

Какой совет вы можете дать начинающему и амбициозному ИТ-специалисту? Есть ли универсальный рецепт успеха?

Это вопрос довольно сложный, если бы такой рецепт существовал, то все бы им тут же воспользовались.

В моей личной истории могу выделить два аспекта, которые способствовали достижению определенного результата и помогают мне сейчас. Первое — стремление к развитию. Каждый раз, когда я понимал, что перестал развиваться, я не мирился, а делал что-то, чтобы изменить ситуацию. По своей практике я знаю, что люди часто страдают от того, что хотят идти дальше, но по каким-то причинам сидят и ждут, когда распахнется дверь в мир новых возможностей. Дверь сама не распахнется, нужно брать себя в руки и идти говорить о своих устремлениях, но не в абстрактной форме, а с конкретными реалистичными вариантами решения проблемы.

Второе — нацеленность на успех. Когда вы работаете над задачей, не рассматривайте вариант, что у вас может что-то не получиться. Воспринимайте задачу как ступень на пути к самореализации. Если воспринимать каждую задачу не как рутину, а как личную возможность достижения успеха — это точно не останется незамеченным.


Благодарим AT Consulting за предоставленный материал
atc_logo