Тимлид — Kubernetes среди людей, и другие инсайты со встречи Leadhub от ИТ-команды Сравни

Сравни — финансовый маркетплейс, который помогает своим клиентам экономить время и деньги, благодаря сравнению страховых, банковских и образовательных продуктов. В IT-команде Сравни работают 300 человек, а всего в компании более 600 человек.

Василий Бяхов

Заместитель CTO Сравни

Владимир Верещагин

Заместитель СТО Сравни

Денис Сизый

Лид бэкенда в команде мобильной разработки Сравни

Что такое LeadHub и как эти встречи появились

Идея организовывать встречи для тимлидов Сравни появилась в 2021 году. Тогда технический директор, Дмитрий Парфенов, собрал лидеров команд, чтобы рассказать, как будет развиваться IT-направление. Изначально это была полностью односторонняя история — CTO говорит, а остальные слушают.

Потом появилась идея объединять тимлидов и их команды вокруг проблем, чтобы плотнее взаимодействовать друг с другом. Так пришли к формату вопросов-ответов между командой и техническим директором. Следующая итерация развития встреч — больше брейншторма и интерактива. Провели мероприятие с тимлидами в виде ретро: рисовали схемы и таблицы с проблемами, которые нужно решить в ближайшее время. 

Среди экспериментов была и онлайн-встреча. Этот формат не прижился: оказалось сложно удерживать внимание и поддерживать мотивацию участников. Некоторые ребята включались в активности, но многие присутствовали только в виде черных прямоугольников с выключенным микрофоном.

Помимо дилеммы «онлайн VS офлайн», нужно было определиться с частотностью мероприятий.

Сначала встречи проходили каждый квартал, но мы поняли, что трех месяцев недостаточно, чтобы собрать полную картину, плюс это ощутимая дополнительная нагрузка в дополнение к основным задачам. Не все тимлиды хотели принимать активное участие в обсуждениях и интерактивах, поэтому мы постоянно пробовали разные форматы.

Василий Бяховзаместитель CTO Сравни

Последние три встречи проходили с интервалом в полгода и выглядели так: порядка 50 лидов собираются, рассказывают друг другу об итогах за два квартала и делятся проблемами. А затем — обсуждают вопросы, которые нужно решить в будущем. С обновлением формата менялся и фокус встреч — сперва были более технические вопросы, а сейчас участники концентрируются на командных и индивидуальных процессах.

Когда мы только начинали встречаться лидами, проблемы для обсуждения были локального характера — касались одной-двух команд. А сейчас мы касаемся и более глобальных историй, например, процесса найма, то есть того, что влияет на всю компанию.

Владимир Верещагинзаместитель CTO Сравни

После каждой Leadhub-встречи проводится опрос среди тимлидов: что понравилось и что стоит улучшить. С помощью опроса получилось определить для себя требования к помещению. Так выяснили, что столы для работы в группах — must-have. 

На встрече, прошедшей в июле этого года, тимлиды затрагивали вопросы внутренней коммуникации, процесса найма, юнит-тестов, а также наметили перспективы развития компетенций тимлидов — то, каким должен быть крутой лидер команды разработчиков.

Как выстроили рабочие процессы внутри

В Сравни больше 300 IT-специалистов — 39 команд. Каждая сосредоточена на своей специализации: например, команда, в которой три бэкенд- и четыре фронтенд-разработчика, занимается только продуктом ОСАГО (продажа электронных полисов). Глобально компания придерживается принципов Agile, а разработка строится на базе микросервисной архитектуры.

Во внутренней базе знаний описано, кто чем занимается и к кому по каким вопросам можно обратиться. В корпоративном мессенджере есть общие каналы, чаты команд и направлений. Принцип: если тема касается больше 5-6 человек, то скорее всего у нее будет отдельный чат. 

В ИТ-команде Сравни нет строгой иерархии: компания отказалась от классической вертикальной модели подчинения.

Есть технический директор, но это не значит, что он всем начальник, топнет ногой, и все резко начинают после этого работать. Ребята могут спокойно проявлять инициативу, занимать активную и проактивную позицию. Даже джун может принести крутую идею, обосновать, и мы запланируем внедрение.

Владимир Верещагинзаместитель CTO Сравни

Одной из центральных тем на недавней встрече в формате Leadhub был вопрос про внутренние коммуникациях.

Вот примеры сложностей в коммуникациях, которые обсуждали участники. 

Задача 1. Лидам не всегда хватает уверенности затребовать информацию у других команд. Как выстроить процесс так, чтобы весь нужный контекст своевременно поступал к лидерам команд и они могли держать руку на пульсе и быть в курсе всех подробностей. 

Мы не можем к каждому из 40 человек ходить в «личку» и задавать вопросы, поэтому ставим общие теги, но не все реагируют. Некоторые просто не обращают внимания, а до тех пор, пока не случится ответ, мы можем не понимать, есть или или нет проблема, о которой спрашиваем. Думая, что все в порядке, запускаем в работу, а оказывается, что есть ошибка. И сразу прилетает вопрос от тимлидов: а почему вы не сказали?

Василий Бяховзаместитель CTO сравни

Задача 2. При возникновении общих вопросов команда сталкивается с низкой активностью в ответах на них, которая обычно составляет всего 5-10%. Встал вопрос: как увеличить количество оперативных откликов на эти запросы?

Задача 3. Внутри команд есть нюансы в управлении людьми и общении. Не все тимлиды следят за одними и теми же метриками и коммуницируют напрямую со всеми сотрудниками. Случается, что тимлид, который уже четвертый год руководит командой, ни разу не проводил one-to-one с ребятами из своего юнита, руководствуясь принципом «работают и работают».

Портрет идеального тимлида

В бэклоге типичного тимлида в Сравни разработка своими руками — это порядка 10-20% от всех задач. Остальное время — people-менеджмент и задачи на стыке разработки и бизнеса, а также исследование новых инструментов и проработка архитектурных решений. Чтобы команда достигала целей по метрикам, а внутри у ребят было все нормально с мотивацией, важно давать лидам навыки и инструменты для работы с командой по разным направлениям — от коммуникации до стратегического планирования.

Тимлид — Kubernetes среди людей.

Денис Сизыйлид бэкенда в команде мобильной разработки Сравни

В Сравни стараются «выращивать» руководителей из разработчиков, поэтому проводится постоянное обучение для тимлидов. Бывает, что инициатива исходит от самих лидеров команд — они приходят с запросом пройти какой-то курс, и компания заключает ученический договор. 

Важной темой недавней Leadhub-встречи была матрица компетенций тимлида. Ребята попробовали сформировать требования к самим  себе и соответствующим компетенциям. Тимлиды разбирали все скиллы, присущие «настоящему» лиду, и обосновывали свои идеи: что именно нужно развивать. Они собирались в команды, делали наброски компетенций, давали друг другу обратную связь, а затем выбирали из них наиболее важные. 

Вот несколько инсайтов из этого обсуждения. Тимлид должен:

1. Быть молодцом
2. Уметь читать и писать 
3. Завязывать шнурки 

Посмеялись, договорились сделать такие стикеры для рабочего чата, а потом началось настоящее обсуждение.

Итак, обязательный стартер-пак тимлида

• Тимлид должен обладать сильными техническими навыками. Может звучать как продолжение списка про «завязывать шнурки», но это действительно важная история. В задачи лида, как минимум, входит написание кода — коллега должен быть на уровне, чтобы он как руководитель мог помочь и брать на себя ответственность за архитектурные решения.
• Тимлид должен управлять командой. И отлично управлять. В его задачи входит: подсвечивать приоритеты от бизнеса, знать сильные и слабые стороны команды, управлять временем команды. А еще — уметь делегировать, потому что невозможно тащить все на своих плечах.
• Тимлид должен быть инициатором. Например, в одной команде долго не хотели писать юнит-тесты, но затем пришел тимлид, который сам взялся их писать и зарядил всю команду.
• Тимлид должен обладать хорошими навыками коммуникации. Внутри команды и вовне. Должен быть открытым и дружелюбным, чтобы к нему могли обратиться за помощью, и чтобы ему не «боялись» ее оказывать. Нужно проводить частые one-to-one: узнавать у сотрудников, как они себя чувствуют, не нагружают ли их задачами сверх возможностей — те самые «разговоры у кулера».
  

Когда команда уважает лида и доверяет ему, лидеру проще обосновать свою точку зрения, чтобы ее услышали. Важно давать обратную связь — люди в команде должны знать, что получается, а что нет. Не должно происходить такой ситуации, что тимлид самостоятельно правит код несколько часов с мыслью «проще самому». 

• Тимлид должен быть адаптивным. Это касается как софт-скиллов (например, находить компромиссы, воспринимать критику, расставлять приоритеты, признавать свои ошибки), так и хард-скиллов — обладать широким техническим кругозором, чтобы выбирать правильные технологии. 
• Тимлид должен грамотно ставить задачи команде. История про бизнес-логику, выделение типовых и системных решений, декомпозицию, знание ресурсов и зависимостей (внутри и вовне команды), высокое погружение в проект и знание текущих трендов.
• Тимлид должен помнить о бизнесе. Любой компании важно регулярно получать прибыль и растить ее, поэтому тимлид должен держать это в голове, чтобы продукт на выходе был крутым с бизнесовой точки зрения. Здесь ключевыми являются метрики сервиса, контроль качества и финансовое планирование, а еще тимлид должен уметь выступать в роли заказчика.
• Тимлид должен быть самостоятельным. Организовывать встречи, выбирать технологии (например, изменить фреймворк), управлять процессами найма и увольнения. Тимлид не должен работать только в рамках бэклога и отчитываться перед фаундерами, а скорее должен воспринимать проект как свое детище и понимать точки развития.
• Тимлид должен погружаться во внешние коммуникации. Статьи, доклады, выступления. Это здорово, когда лидер может проявить инициативу и рассказать внутри компании или широкой аудитории о новом сервисе и выступить экспертом.  

Это именно те навыки, над которыми тимлиды Сравни будут работать в дальнейшем. Что из этого получится — узнаем на следующей встрече в формате Leadhub. 

Leadhub: про людей от людей

У нас в компании нет карго-культа. Процессы, которые придумываются в другой компании, закрывают ее боли и задачи, и нам они могут не подходить. Наша идея фикс — отталкиваться от людей и верить в них. Когда я пришел в Сравни, здесь было 50 человек. А сейчас нас 600. Компания сильно выросла, я видел, как меняются люди, эпохи. И сотрудники, которые могут драйвить процессы, заряжают на это других людей и мотивируют компанию расти дальше, поскольку мы видим результат. Поэтому мы делаем акцент именно на людях, и, конечно, на тимлидах, от которых зависят не всегда большие, но крайне важные улучшения для команд.

Василий Бяховзаместитель CTO Сравни

Если хотите побольше узнать о команде Сравни и их корпоративной культуре, можно почитать телеграм-канал компании и посмотреть YouTube.