eNPS и ESI: как считают вашу удовлетворенность в компаниях

Когда вы в последний раз проходили опрос об удовлетворенности своей командой? Ваши ответы собрали, оформили в презентацию, показали руководству — и на этом обычно всё. Слайды утверждены, а в процессах ничего не поменялось.

Дело не в вопросах от HR и не в том, как часто вас дергают опросами 360. А в том, что удовлетворенность измеряют как настроение, хотя это метрика с формулой и порогом, после которого принимают решения.

Что измеряет eNPS и как читать диапазоны

eNPS строится на одном вопросе: готов ли сотрудник порекомендовать компанию знакомым как место работы. Ответ дают по шкале от 0 до 10, и на основе балла респондента раскладывают по трем группам.

• Самые критичные сотрудники обычно ставят от 0 до 6 баллов. Это сотрудники, у которых накопилось достаточно претензий к условиям, процессам или руководству, чтобы транслировать недовольство за пределы компании.
• Пассивные сотрудники ставят 7 или 8 баллов. Явного негатива нет, но нет и мотивации защищать бренд работодателя перед кем-либо.
• Амбассадоры (промоутеры) компании ставят 9 или 10 баллов и готовы рекомендовать компанию без каких-либо противоречий.

Формула расчета: доля промоутеров минус доля критиков, в процентах. Результат укладывается в диапазон от -100 до +100.

Интерпретация результата зависит от диапазона, в который попало итоговое число:

• 10-30 — компания на начальном этапе формирования культуры, точек роста больше, чем закрытых вопросов.
• 30-70 — рабочая среда с понятным вектором развития, где ценности компании транслируются в реальные процессы, а не остаются декларацией.
• Выше 70 — редкий результат, который означает высокий уровень внутренней лояльности к месту работы.

Но сам показатель eNPS мало о чём говорит. Например, уровень eNPS 25 в компании после большой перестройки процессов может означать, что команда постепенно привыкает к изменениям. Тот же показатель 25 в команде, где давно ничего не менялось, может указывать на накопившиеся проблемы.

Поэтому один опрос нельзя использовать для окончательных выводов. Он показывает настроение сотрудников только в конкретный момент. Чтобы увидеть реальную картину, нужно проводить опрос регулярно и сравнивать результаты по кварталам.

Чем ESI отличается от eNPS

eNPS показывает общую лояльность сотрудников к компании, а ESI оценивает конкретные условия работы:

• оплату;
• нагрузку;
• качество обратной связи от руководителя;
• состояние рабочих инструментов.

По каждой группе вопросов видно, где именно возникают проблемы в опыте сотрудника.

У ESI нет единого целевого значения — эта метрика нужна для диагностики: она показывает отдельные проблемные зоны, а не даёт общую оценку компании.

Поэтому ESI редко измеряют отдельным опросом. Вопросы обычно добавляют в eNPS-анкету. В результате HR получает один отчёт с двумя уровнями данных:

1. общий уровень лояльности;
2. оценки факторов, которые на него влияют.

Зачем сравнивать результаты с текучестью

После опроса компания сравнивает динамику eNPS с текучестью по департаментам. Например, общий eNPS может расти, а текучесть в одном отделе оставаться на прежнем уровне. Это значит, что проблема находится внутри конкретной команды или связана с её руководителем.

В такой ситуации общие программы лояльности и корпоративные тренинги проблему не решат. Нужна точечная работа: разговор с руководителем отдела и разбор его управленческих практик.

Дальше разберём, из чего состоит рабочий опрос.

Из чего состоит рабочий опрос

Готовый шаблон можно взять по первой ссылке из поиска за основу, но сам опрос нужно собирать под задачи компании. У каждого вопроса должны быть три свойства:

• простая и понятная формулировка;
• один конкретный аспект работы;
• чёткая шкала ответа.

Подойдут пятибалльная система или два варианта: «да» и «нет». Ответы вроде «скорее да», «иногда» и «возможно» усложняют анализ, потому что сотрудники понимают их по-разному.

Какие темы включить

Опрос обычно делят на несколько блоков:

1. Оплата, грейды и дополнительные льготы.
2. Работа с руководителем: постановка задач, обратная связь и поддержка.
3. Содержание работы: интерес к задачам, нагрузка и самостоятельность.
4. Карьерный рост и развитие внутри компании.
5. Команда и атмосфера.
6. Корпоративная культура и мероприятия.
7. Условия труда: офис, удалённая работа, доступы и ИТ-поддержка.

К каждому блоку или в конец анкеты можно добавить поле для комментария, делать его обязательным не нужно, но сотрудники, которым есть что сказать, его обычно заполняют.

Помните, что опрос должен быть анонимным. Если сотрудник понимает, что ответ можно связать с его именем, он с меньшей вероятностью напишет о проблемах с руководителем или рабочими процессами. В итоге компания получит нейтральные ответы вместо конкретных выводов.

Периодичность: годовой опрос и пульс-опросы

Большой опрос на eNPS обычно проводят раз в год — он охватывает всю компанию, показывает базовый уровень показателя и помогает найти системные проблемы, которые накапливались несколько месяцев.

Внеплановый опрос запускают после крупных изменений:

• слияния компаний;
• смены стратегии;
• перестройки процессов или пакета льгот.

В таких ситуациях прошлые данные уже могут не отражать текущее состояние команды.

Для чего нужны пульс-опросы

Пульс-опрос состоит из двух-трёх вопросов с готовыми вариантами ответа и необязательного поля для комментария. Такой опрос помогает быстро проверить реакцию сотрудников на конкретное изменение, например:

• новую систему льгот;
• переход на гибкий график;
• обновление внутреннего инструмента.

Пульс-опросы подходят для оперативной проверки, но их нельзя запускать слишком часто без причины. Поэтому, их стоит проводить только тогда, когда компания готова разбирать результаты и менять процессы после каждого цикла.

Что происходит после опроса

Как мы уже говорили, опрос теряет смысл, если после него ничего не меняется. Когда результаты остаются только в презентации для стейкхолдеров, сотрудники быстро понимают, что их ответы ни на что не влияют.

В следующий раз они заполняют анкету формально. Из-за этого данные перестают показывать реальное состояние команды.

После опроса нужно закрыть цикл:

• определить проблему;
• назначить ответственного;
• установить срок для изменений.

Например, если опрос показал низкий уровень управленческих навыков у руководителей, компании нужен план обучения и срок проверки результата. Если показатели в норме, нужно зафиксировать практики, которые дали такой результат, и продолжать их использовать.

Кто отвечает за изменения

HR собирает данные, рассчитывает eNPS и ESI и сравнивает результаты с текучестью по департаментам, а за изменения отвечают руководители процессов:

• тимлиды;
• руководители отделов;
• топ-менеджеры.

HR может показать, где находится проблема, но изменить постановку задач, обратную связь или работу конкретной команды должен её руководитель.

Когда нужен отдельный технический инструмент

Готового опросника недостаточно, если компании нужно связать результаты с другими HR-данными. Например, требуется:

• сравнивать eNPS и ESI с текучестью по департаментам;
• передавать данные пульс-опросов во внутреннюю HRM-систему;
• строить BI-дашборд с динамикой по кварталам и командам.

Для этого нужна отдельная система под структуру компании. Она может включать интеграцию опросника с HRM, ETL для объединения данных и отчёты для руководителей.

Мы в Centicore проверили описанную стратегию на себе: опросы проводим регулярно, а результаты разбираем и доводим до конкретных решений. Подход работает, и цифры это подтверждают: текучесть у нас уже снизилась на 2%.

Удовлетворённость сотрудников становится полезной метрикой, когда компания регулярно проводит опросы, сравнивает результаты с текучестью и принимает конкретные решения. Правильно настроенная внутренняя HRM-система помогает собирать эти данные в одном месте, отслеживать динамику и находить проблемы в отдельных командах.