0
Обложка: Как не «убить» мотивацию команды

Как не «убить» мотивацию команды

Какие ошибки руководителей демотивируют команду? Как их исправить?  И что сделать, чтобы мотивация команды росла? Об этом спросили экспертов.

Какие ошибки «убивают» мотивацию команды и почему?

Дмитрий Махлин
Дмитрий Махлин
Директор по развитию HRlink

Есть несколько основных причин демотивации сотрудников, и большинство из них связано с неграмотным руководством.

Во-первых, людей может лишить стимула к работе любая форма несправедливости: неравномерное распределение зарплат и бонусов, а тем более их сокращение, недооцененные результаты, разное отношение к членам команды, выделение «любимчиков».

Во-вторых, их может смутить непредсказуемость руководства. Управленец, который постоянно меняет правила и линию своего поведения, ставит непоследовательные и нелогичные задачи, не выполняет договоренности и переходит этические и другие границы, в итоге настроит сотрудников против себя, лишится их доверия и лояльности.

Важный момент: нельзя вводить правила, которые не будут исполняться. Частая ошибка молодых руководителей — сразу по приходу в новую компанию показывать свою «власть», меняя текущие порядки. Нужно понимать, что, к примеру, ИТ-специалисты не будут приходить на работу в 9 утра в костюмах и галстуках. Правило будет систематически нарушаться и подрывать тем самым авторитет управленца.

Наконец, частой причиной для снижения мотивации команды становится скука. Рутина убивает желание развиваться в компании. Так что стоит чаще привлекать таланты к решению интересных, креативных задач, включать их в разнообразные рабочие группы, давать поручения, заниматься обучением.

Наталья Куликова
Наталья Куликова
Эксперт по управлению персоналом. Ментор и тренер по управленческим компетенциям и развитию личностного потенциала

Одна из самых распространённых ошибок руководителей — давать чёткие инструкции и указания сотруднику, которому нужна свобода действий.

Если сотрудник сам способен и любит принимать решения, склонен к креативу и достаточно комфортно работает в условиях риска и неопределённости, то выдача инструкций, как нужно решать ту или иную задачу, «убивает мотивацию».

Также не способствует мотивации таких сотрудников чёткий и постоянный контроль. Если в системе организации приняты частые отчёты, это скорее снижает мотивацию.

Есть и другой типаж сотрудников — склонных к монотонной и рутинной работе.  Они себя хорошо чувствуют при очень чётких задачах, сроках, инструментах и обычно не склонны к риску.

Если такому сотруднику дать задачу и не определить, как её делать, это не поспособствует мотивации. Сотрудник может потеряться, может не задать вопросов, пойти выполнять задачу, а в результате — не выполнить, или выполнить не эффективно, не с тем результатом, который был нужен руководителю.

Чтобы не допускать таких ошибок, нужно знать, к какому типу относится сотрудник.

Если говорить про первых – им нужно в качестве задачи обозначать конечный результат. Им нужно объяснять, что должно быть в результате. И давать свободу на выбор методов и инструментов. Это будет способствовать росту их мотивации.

Конечно, всегда нужны и точки контроля. Только в случае таких сотрудников эти точки контроля не должны быть очень жёсткими и, скорее, не должно быть больших подробных отчетов. Для контроля таких сотрудников необходимо создать атмосферу, в которой они свободно смогут задавать вопросы, прояснять то, что не совсем понятно, пробовать какие-то свои методы. Здесь важна атмосфера обратной связи, которая помогает направить энергию сотрудников в нужно русло.

Для вторых, наоборот, нужны правила, инструкции и шаги, которые он должен выполнять, чтобы достичь нужного результата. Это поможет человеку выполнять задачу в более спокойной обстановке, с чётким понимаем своих действий. И, обычно, больше точек контроля. С конкретным описанием — в каком виде и когда будет осуществлен контроль со стороны руководителя.

Такие два крайних типажа встречаются в любых сферах деятельности. И такой подход может быть применим в любой организации.

Как мотивировать команду?

Анна Кравцова
Анна Кравцова
Организационный психолог, спикер TedX, международный сертифицированный специалист по эмоциональному интеллекту

На мотивацию команды влияют два вида факторов, материальные и нематериальные. Интересно, что если первые влияют на неудовлетворенность трудом, то есть при увеличении уровня заработной платы, работник начинает меньше ненавидеть работу, то нематериальные стимуляции побуждают работу любить! Причем шкала неудовлетворённости никогда не переходит в шкалу удовлетворённости. Поэтому воздействовать на них надо по отдельности.

Давайте вместе рассмотрим, как можно воздействовать на мотивацию команды и какие типичные ошибки при этом допускают работодатели.

Материальные факторы:

Заработная плата

Уровень заработной платы должен быть рыночным, для этого HR-департамент должен регулярно проводить мониторинг. Этот фактор не вдохновляет работников, но даёт чувство безопасности и справедливости.

Самая распространенная ошибка — работодатель обещает на собеседовании больше, чем может дать в итоге. Это превращает мотивационный фактор в демотивационный. Психологические исследования знаменитого Роберта Чалдини показали, что на мотивацию и лояльность лучше всего воздействуют ситуации, когда работник или клиент получают больше чем ожидали, а ещё когда выплаты имеют индивидуальную ориентацию: только для твоей должности, только ввиду твоей выслуги и так далее.

Квартальный бонус

Прекрасный мотиватор на краткосрочные дистанции, отлично мотивирует проектников и спринтеров.

Главной ошибкой работодателя являются нечёткие критерии оценки работы. Если kpi сформулирован в общих чертах, без конкретных показателей, процентов и коэффициентов, то работник может  стремиться не к тем вещам, которые важны для работодателя и про расчёте бонуса он будет разочарован.

Годовой бонус

Лучшая мотивация для удержания работника в компании.

Самой распространённой ошибкой является ситуация, когда работодатель ставит выплату этого бонуса перед новым годом. Тогда многие работники дожидаются его, после этого уходят на праздники и увольняются. Самым правильным с психологической точки зрения моментом расчёта и выплаты годового бонуса является март.

Опцион

Мотивация, подходящая топ-менеджменту, получение акций компании. Чем лучше будет работать управленец, тем дороже будут стоить акции.

Самой распространённой проблемой в России является ситуация, когда работодатель не выполняет свои обязательства в случае повышения стоимости компании. Ведь очень просто делиться прибылью, когда её еще нет. Можно предложить в договоре изначально прописать максимальную стоимость акции, чтобы для обеих сторон это соглашение было прозрачным.

Золотой парашют

Мотивирует работников на преданность и доверие компании, а также даёт возможность совершать смелые управленческие решения.

Ошибкой работодателя являются ситуации, когда он не выплачивает золотой парашют, потому что с работником расстались плохо. Чтобы нивелировать риски, эти случаи также должны быть четко прописаны в соглашении.

Корпоративный кредит

Спорный мотивирующий фактор. С одной стороны, компания дает работнику кредит под низкий процент, привязывая того к компании и помогая ему, но оборачивается это обычно всё в негатив. И сотрудник через несколько месяцев начинает считать, что компания и так богатая и может простить ему этот долг, и такой способ «привязывания» сотрудника напоминает рабство. Поэтому сам по себе этот способ мотивации можно считать ошибкой.

Нематериальные факторы

Эргономика

Сделайте сотруднику удобное рабочее место с видом из окна и собственным парковочным местом — это сделает его счастливым!

Допустимая свобода

Позвольте каким-то сотрудникам работать в наушниках, а кому-то выходной день на выбор. Такие фишки сделают вашу организацию особенной в глазах ваших работников.

День апельсинового сока

Пусть в четверг (лучший день для совещаний), в офис привозят апельсины, ставится соковыжималка и все работники знают, что сегодня будет потребляться витамин С для их здоровья и неформального общения. Забота о сотрудниках — очень важный фактор мотивации.

Книжный клуб

Формируйте у сотрудников единую систему видения. В рамках книжного клуба не обязательно обсуждать классическую литературу. Можно брать профильные журналы и обсуждать по одной статье в неделю. Это раскроет работников с новой стороны и сформирует новые коммуникативные группы.

Ближний круг

Всегда поздравляйте работников индивидуально от работодателя, открыткой с подписью руководителя, грамотой за индивидуальные успехи. Хвалите прилюдно, ругайте наедине.

Вот несколько несложных, но рабочих рекомендаций для того чтобы сделать ваших работников счастливее. Ведь счастливый работник — это счастливый клиент. Успехов!