Без лишней суеты: как бесшовно перейти с проекта на проект

Для многих компаний остро стоит вопрос, как удержать ИТ-специалистов — ведь им в любой момент может поступить новый оффер. Иногда неудовлетворенность сотрудника связана не с компанией в целом, а с проектом, на котором он работает. Поэтому важно вовремя об этом узнать и разобраться. 

Меня зовут Екатерина Жирнова, я руководитель отдела развития сотрудников на проектах iFellow. Расскажу о том, как выстроить процесс перехода из проекта в проект максимально комфортно для всех сторон — и специалиста, и команды проекта, и работодателя. И почему открытые коммуникации — это критически важно для успешного бизнеса.

Когда рушатся ожидания

Причин, по которым человек может «не прижиться» в проекте — множество. От необходимости периодически посещать офис до требования включать веб-камеру на «дейликах». Поэтому мы просто разделим их на несколько наиболее актуальных групп:

1. Технические. Задачи в рамках проекта оказались слишком сложными. Не менее распространенный случай — когда они оказались скучными, или иным образом не совпали с ожиданиями сотрудника.
2. Социальные. Не удалось выстроить рабочие отношения с коллегами – такие кейсы, чаще всего, случаются в компаниях, где нет развитых devrel-практик (от англ. Developer Relations — отношения с разработчиками), а обязанности HR заключаются исключительно в поиске и оформлении сотрудника.
3. Организационные. Специалист не может адаптироваться к тому, как выстроены процессы в компании. Классический пример — избыточная бюрократизация, когда сотрудник тратит львиную долю времени на организацию работы, написание отчетов, организационные созвоны и т. д. 

Несмотря на то, что проблема может казаться специалисту существенной, всегда остаются пути для ее решения. В большинстве крупных компаний есть отдельный специалист, который занимается комфортом команд разработки.

У нас в компании это устроено следующим образом: если сотрудник понимает, что его ожидания от проекта были иные, по любым возможным причинам, то он сообщает об этом администратору проекта — «хранителю комфорта» сотрудников на проектах. 

Что важно знать специалисту

Первое и самое важное правило — сообщать об этом. Многие сотрудники думают, что если озвучить ситуацию — это приведет к негативным последствиям. Как в детстве – если сказал о том, что порвал кроссовки — тебя за это отругают, а не помогут.

На самом деле это далеко не так. В первую очередь, вопросы нужно задавать на собеседовании. Технические — о рабочем стеке, задачах, темпе работы и так далее. Но и организационные тоже — с кем предстоит работать, какие активности предлагает компания для своих сотрудников. Так, в крупных компаниях можно найти что угодно, вплоть до клубов по просмотру аниме или другие форматы нетворкинга, неформальных коммуникаций.

Можно также уточнить информацию у комьюнити. Сейчас много различных групп, сообществ, где можно почерпнуть ее, даже не имея общих знакомых. 

Второй важный аспект — это готовность к разговору. Скорее всего, в вашей компании есть специалист, который может помочь. В небольших компаниях его роль делят между собой тимлид и проектный менеджер, в крупных, как правило, есть отдельные специалисты, которые могут помочь — HR-команда, ресурсный менеджер и т.п.

Приведу пример из своей практики — сотрудник попал в проект, где, еще со времен пандемии, все привыкли общаться с включенными веб-камерами. Для них это был элемент, формирующий «эффект присутствия», но конкретно этому человеку было некомфортно. 

Поскольку у нас достаточно большой штат разработки, мы подобрали проект, в котором коллеги общались без камер. И никакого осуждения по этому поводу не было — все мы люди, у каждого своя зона комфорта.

Когда переход действительно бесшовный

Важно понимать, что для любого бизнеса первичны интересы заказчика. В большинстве случаев просто не получится за один день «выдернуть» человека из проекта и заменить на другого сотрудника за один рабочий день.

Нужно быть готовым к тому, что изменения потребуют времени. Возможно, что их и вовсе получится избежать, если обсудить проблему с профильным специалистом и найти оптимальное для всей команды решение.

Возвращаясь к приведенному выше примеру — мы вполне могли бы обсудить этот вопрос с командой и принять решение о том, что включенные камеры не так уж необходимы: пандемия закончилась, есть возможность встретиться в офисе или просто невозбранно гулять по улице, глядя в лица людей.

Не менее важно аккумулировать обратную связь и донести ее до других отделов компании. В большинстве случаев этим занимается тимлид, но в некоторых случаях информация передается и топ-менеджменту — для корректировки стратегии или внутренней политики организации.

Что важно учесть «принимающей стороне»

До тех пор, пока разработчики остаются в дефиците на рынке труда, они будут весомо влиять на предлагаемые компаниями условия работы. Комфорт, вероятно, можно считать вторым пунктом после зарплатных ожиданий — если человеку некомфортно, и он востребован на рынке, то он сам будет искать, куда уйти.

Поэтому критически важно, чтобы каждый специалист в компании знал, к кому он может подойти с той или иной проблемой. Иначе он придет с ней в комьюнити-чаты, что скажется на репутации компании и, в конечном итоге, к HR-специалисту другой организации.

Если этот канал коммуникации формализован, сложен, непрозрачен — он просто не будет работать. Не получится выстроить доверительные отношения только с помощью форм обратных связи и других ИТ-решений — важен человеческий контакт. И создавать эти условия лучше всего с первых дней — чтобы сотрудник органично влился в уже существующий коллектив, его процессы. Тогда он будет наиболее эффективен и работоспособен.

Как построить открытые коммуникации внутри компании

С точки зрения политики открытых коммуникаций, важно выделить несколько базовых принципов:

1. Постоянство. С момента прихода в компанию и до момента выхода из нее специалист должен понимать, с кем он может обсудить ситуацию.
2. Адекватность последствий. Если по результату обращения сотрудник столкнется с негативом — он о своих проблемах никогда говорить не станет.
3. Минимум формализма. Если фидбек передается через специальную заявку и обрабатывается три месяца — скорее всего, сотрудник успеет сменить компанию.
4. Обратная связь. Фидбек должен получить не только обратившийся специалист, но и другие участники процесса — чтобы скорректировать его в будущем.

И самый важный принцип — готовность расстаться. Иногда решение проблемы нецелесообразно, потому что навредит другим сотрудникам или бизнесу в целом. Важно быть готовыми к тому, что специалиста придется отпустить. Например, потому что он перерос задачи вашей компании и ему просто не интересно ими заниматься. В таком случае важно без нервов и без срыва сроков для заказчика дать человеку перейти в новую компанию, сохранив хорошие отношения и позитивный опыт от работы в вашей команде.