Почему «бирюза» не работает так, как хотелось бы, и что с этим делать: опыт компании Neti

Весной 2017 года одно из направлений в компании осталось без руководителя. Найти ему замену долго не удавалось. Руководство Neti решило, что сможет выйти из ситуации, выстроив в компании горизонтальную структуру по примеру бирюзовых организаций — таких как Zappos и «Аскона». В бирюзовых компаниях вместо начальников — самоуправление, а вместо KPI — эволюционные цели.

Плюсы холакратии

При холакратии люди работают не ради зарплаты или карьерного роста, а для того, чтобы по максимуму самореализовываться. Сегодня ты прокачиваешься в 1С, тебе это нравится, и компания тебя поддерживает. А завтра понимаешь, что хочешь заниматься продажами и общаться с людьми. На такой запрос бирюзовая организация ответит «окей» и посадит тебя продавать.

Юлия пришла в Neti в феврале 2016 года на должность аналитика. Готовила закрывающие документы по проектам подразделения Dynamics, занималась кэрименством (в компании у многих сотрудников есть кэримен — «друг по работе») и администрировала корпоративные ИТ-системы. Когда компания вышла на рынок мобильной разработки, в новое направление срочно потребовались руководители проектов.

«На тот момент я рассматривала смену деятельности, — говорит Юлия. — Эта роль заинтересовала меня как возможность дальнейшего развития, и в декабре 2019 года я перешла в подразделение мобильной разработки на позицию руководителя проектов».

В новой роли Юлия научилась управлять проектной командой, вести переговоры, согласовывать трудозатраты и решать спорные вопросы с заказчиками.

«Главное достижение для меня — когда клиенты возвращаются с новыми интересными проектами, — говорит Юлия. —  Это значит, что я все сделала правильно. Прямо сейчас у меня в работе три таких проекта».

Григорий работает в компании с декабря 2019 года. Начинал с обязанностей системного администратора: устанавливал и отлаживал ПО, отслеживал наличие обновлений, контролировал работоспособность корпоративных систем.

«Большую часть времени просто сидишь и смотришь, как всё работает, — рассказывает Григорий, — а мне хотелось решать более сложные и творческие задачи. Например, разработать автоматизацию для сборки приложений и дальнейшей публикации в магазине Android».

В Neti такая работа нашлась, поэтому скучать Григорию пришлось недолго. Сегодня он занимается внедрением DevOps: отвечает за автоматизацию задач, связанных с настройкой и развёртыванием приложений.

Круги вместо департаментов

В соответствии с принципами холакратии компания делится на круги — совет директоров, маркетинг, производство, продажи и так далее. В каждом круге выделяются две роли: реп-линк и лид-линк. Реп-линк выносит вопросы, проблемы и предложения круга на обсуждение во внешний круг, на специальные управленческие встречи. Лид-линк доносит до внутреннего круга задачи из внешнего.

В Neti так и сделали. Департаменты и отделы заменили на 10 кругов: HR, Продажи и маркетинг, Dynamics AX, Сопровождение 1С, Machine Learning, Аутсорсинг 1С, Внутреннее обучение 1С, Аутсорсинг PHP, Внутренние ИТ-Системы, Коучи Холакратии. Все они вошли в самый большой круг под названием General.

Не сотрудник, а партнёр

При холакратии нет необходимости согласовывать решения с руководством. Учитывается мнение каждого сотрудника: для этого проводятся встречи и голосования. Кстати, сотрудников и должностей тоже нет — вместо них «партнёры» и «роли».

Никто никому не указывает, что делать, но есть обязательный набор правил, которые нужно выполнять. Каждая роль подразумевает чёткие обязанности. Основная роль — это работа, на которую человек изначально пришёл в компанию. По желанию можно попадать в разные круги и исполнять разные роли. Таким образом люди раскрывают свой потенциал в интересных им направлениях и прокачивают новые навыки. Кроме того, дополнительные роли означают прибавку в зарплате, а это стимулирует углублять полученные знания.

В Neti есть множество проектов, к которым любой сотрудник может присоединиться. Однажды разработчик 1С Александр заметил опечатки в ежемесячном корпоративном дайджесте и предложил составителям свою помощь. С тех пор вот уже три года ему присылают на финальную проверку каждый свежий выпуск. «Так что последние новости компании я узнаю самым первым», — говорит Александр. Параллельно основной работе он инициирует появление в дайджесте новых рубрик и тем и принимает активное участие в подготовке материалов.

А ещё за время работы в компании Александр провел более 130 технических собеседований с кандидатами. Также он отвечает за корпоративный аккаунт на Инфостарте, снимает обучающие видеоролики по 1С для рабочего Youtube-канала, выступает на митапах и пишет статьи. Например, сколько нужно программистов, чтобы заклеить колесо.

Минусы холакратии

Однако эксперименты с внедрением «бирюзы» привели не совсем к тем результатам, каких ожидало руководство Neti, когда подписывало «Конституцию холакратии».

«То, что система не работает, мы поняли, когда в бизнесе начались проблемы: компания перестала приносить прибыль, — рассказывает сооснователь компании Олег Халилов. — Через три года, когда мы сняли бирюзовые очки, пришлось выводить бизнес из стагнации».

Дело в том, что холакратия подходит только для «взрослых» сотрудников, которым не всё равно, какой конечный продукт получается в результате их работы. Которые разделяют миссию компании и стремятся к постоянным улучшениям и развитию. Бирюзовое мышление должно быть у всех: каждый должен предлагать, обсуждать, консультироваться, принимать решения, реализовать их, а потом делать выводы.

К сожалению, так бывает нечасто. Людей, обладающих такой ментальностью, не больше 10-20%. Поэтому собрать команду, состоящую исключительно из «бирюзовых» сотрудников с необходимым уровнем профессиональной экспертизы, нереально. Особенно на рынке ИТ, где огромный дефицит кадров.

Оказалось, что идея предоставить тотальную самостоятельность персоналу, полностью избавив его контроля топ-менеджеров, хороша только в теории. На практике же отказ от вертикали власти привёл к тому, что часть команды потеряла ориентиры.

«Принципы холакратии нивелируют роль лидеров, звезд, которые заряжают энергией остальных сотрудников, — поясняет Олег. — А без вдохновения, без примеров для подражания, без драйва люди постепенно теряют интерес к работе. Многие специалисты хороши в своём деле, но им нужен кто-то, кто будет вести их в светлое будущее, определять приоритеты, вдохновлять».

Сотрудники не стали хуже выполнять свои ежедневные обязанности. Однако глаза у них гореть перестали. Работа шла по накатанному сценарию, без эмоционального подъёма. Деньги от клиентов поступали, но развития не было, и показатели не росли. Это могло поставить под угрозу дальнейшее развитие бизнеса, и в итоге от холакратии решили отказаться.

«Проблема была также в том, что сотрудники — в терминологии холакратии «партнёры» — активно брались за то, чем хотели заниматься, но в чём не имели достаточного опыта, — добавляет сооснователь Neti Руслан Кафиатуллин. — Ресурсы и деньги расходовались, а соотношение «результат-затраты» измерялось слабо. В итоге компания нерационально тратила денежные средства. Мы ещё и людей теряли таким образом: некоторые из них уходили, не реализовав себя».

От холакратии к дивизионам

Сегодня в Neti дивизиональная структура управления. Компания состоит из пяти дивизионов, каждый из которых имеет полную свободу в рамках общих стратегических планов. Это Dynamics (разработка и сопровождение ERP Microsoft Dynamics AX), Аутсорсинг 1С (разработка и сопровождение 1С на full-time), Разработка и сопровождение 1С (позадачная разработка и сопровождение 1С), Bitrix (разработка PHP/Bitrix) и Mobile (мобильная разработка). В каждом направлении есть руководитель — локомотив, который мотивирует, растит и тренирует команду.

После перехода на новую структуру управления рентабельность бизнеса выросла в четыре раза — с 5 до 20%. Теперь за результаты работы каждого направления отвечает лидер дивизиона, при этом в дивизионе остается половина прибыли. Часть её лидер сохраняет в качестве финансовой подушки, часть направляет на выплаты бонусов команде дивизиона.

«Холакратия — прекрасная модель управления, — говорит руководитель дивизиона Dynamics Владислав. — Но у нас удалённая команда, а это усложняет внедрение любой системы. К тому же принцип, по которому в компанию набирали людей, не соответствовал тем условиям, при которых холакратия работает. В Neti очень много линейного персонала: программистов, аналитиков и так далее. Они не понимали, как они могут влиять на развитие компании. Нам следовало уделить больше внимания именно просветительской части, особенно в экономическом аспекте запуска идей, которых было немало».  

Отказ от холакратии не был шагом назад. К централизации власти в Neti возвращаться не захотели. Дивизионы получили автономию: их руководители самостоятельно принимают решения по оперативным вопросам. Новая организационная структура объединила преимущества вертикальной и горизонтальной моделей управления.

Несмотря на трудности, с которыми пришлось столкнуться, основатели Neti считают, что в целом эксперименты с холакратией положительно сказались на развитии компании. Потому что в результате:

• Сотрудники стали охотнее брать на себя ответственность, они чаще проявляют инициативу.
• Рабочие процессы в компании стали прозрачнее: в наследство от холакратии достались чётко описанные «домены», «политики», «обязанности» и «роли» каждого подразделения. Сотрудники поддерживают эту информацию в актуальном состоянии, своевременно вносят в неё изменения.

«Мы всегда готовы пробовать что-то новое и нестандартное, — говорит Олег Халилов. — Нас вдохновляют смелые эксперименты, в том числе — связанные с организацией бизнес-процессов. Любой результат эксперимента мы расцениваем как опыт, который помогает двигаться вперед. Главное — сделать правильные выводы. Пробуешь, падаешь, поднимаешься и снова идешь — это и есть прогресс».