TTM — менеджерское зло или полезная метрика в разработке?

Начнем с того, что такое TTM (Time to Market) — это метрика, которая показывает, сколько времени нужно компании, чтобы пройти путь от идеи до запуска готового продукта или новой фичи на рынок. Иными словами, TTM позволяет измерить скорость, с которой ваша команда способна предоставлять пользователям ценные обновления. В разных компаниях эта метрика может включать все весь флоу задачи (от простой идеи до полной раскатки), в каких-то компаниях какие-то стадии проекта (обычно неактивные фазы блокеры и простои) не учитываются при подсчете ТТМ.

На первый взгляд, TTM кажется простой концепцией: чем меньше времени тратится на разработку, тем быстрее продукт начинает приносить пользу пользователям и доход компании. Однако за этой простотой скрывается множество нюансов, которые делают TTM одной из самых спорных метрик в IT-индустрии.

Почему TTM считается злом, выдуманным менеджерами

В разработческих кругах нередко можно услышать скептическое отношение к TTM. Эта метрика воспринимается как инструмент давления со стороны менеджмента: “Сократите сроки! Ускорьте процессы! Почему мы до сих пор не выпустили фичу?”

Вот основные причины:

1. Поверхностное сокращение сроков. Вместо того чтобы разбираться в главных причинах задержек, руководство часто требует банально сократить сроки. Это может привести к снижению качества кода, поскольку в таком случае вы отказываетесь от рефакторинга и уменьшаете время на тестирование, а значит, продукт на выходе будет куча багов. Вы можете даже пропустить важные стадии проектирования, и в результате получаете непродуманный продукт. 
2. Выгорание сотрудников. Постоянное давление со стороны менеджмента заставляет команды работать в условиях жестких дедлайнов. Это может вылиться в хронический стресс и выгорание, а потом — в низкий уровень вовлеченности и отсутствие мотивации. Следовательно, высокая текучка кадров и дальнейшее усугубление проблемы.
3. Фокус на скорости, а не на ценности. Менеджеры, ориентированные исключительно на TTM, могут забывать о главной цели разработки — создании ценности для юзера. В результате продукт выходит на рынок недоработанным (но я давно не видел полностью доработанных продуктов выходящих на рынок) и не удовлетворяет потребности целевой аудитории. Как следствие, пользовательский опыт у нас ухудшается, что может негативно сказаться на репутации компании.
4. Конфликты внутри команды. Когда TTM становится основным KPI, команды начинают ощущать постоянное давление. Это часто приводит к разногласиям между менеджерами и разработчиками, снижению доверия к руководству и в итоге к потере «командного духа», поскольку каждый отдел начинает бороться за выполнение своих задач в ущерб общим целям.

Типичные примеры, которые я встречал:

• В одной из компаний менеджмент решил сократить TTM, урезав время на тестирование. Это привело к тому, что после выпуска продукта пришлось устранять множество багов, что в итоге заняло больше времени, чем изначальная доработка.
• В другой ситуации команда была вынуждена работать сверхурочно несколько месяцев подряд, чтобы уложиться в установленные сроки. Итог — массовое увольнение ключевых специалистов.

Такие примеры показывают, что неправильное использование TTM может нанести компании больше вреда, чем пользы. Вместо того чтобы помогать команде становиться лучше, эта метрика превращается в источник стресса и демотивации.

Почему TTM — это простая и полезная метрика

Несмотря на критику, TTM — одна из ключевых метрик, которая помогает понять, насколько эффективно команда и процессы компании в целом способны адаптироваться к изменениям рынка и запросам пользователей.

Несколько преимуществ правильного использования TTM:

1. Объективный показатель скорости. TTM четко показывает, как быстро идеи становятся реальными продуктами. Это позволяет выявить узкие места в процессе разработки (например, слишком долгие этапы технического проектирования, согласования или тестирования) и оценить эффективность внедрённых изменений в рабочие процессы.
2. Фокус на ценности для пользователя. Чем быстрее новая функциональность будет доступна пользователю, тем быстрее он сможет ею воспользоваться, следовательно, аудитория может закрыть свои потребности. За счет этого мы укрепляем конкурентное преимущества компании и в итоге увеличиваем доход благодаря более быстрому выходу продукта на рынок.
3. Стимул к оптимизации процессов. TTM помогает выявить и устранить неэффективные процессы. Например, автоматизация тестирования может сократить время на проверку функциональности. А улучшение коммуникации между отделами ускоряет согласование задач.
4. Поддержка стратегического планирования. Понимание TTM позволяет нам реалистично оценивать сроки вывода продукта на рынок и учитывать временные рамки при планировании рекламных кампаний и запуске связанных инициатив.
5. Мотивация для команды. Когда TTM используется как инструмент для улучшения, а не для давления, он помогает командам чувствовать удовлетворение от оперативного выполнения задач и понимать вклад каждого участника в общий успех.

Пара успешных примеров применения TTM:

• Компания внедрила автоматизацию процессов пайплайна CI/CD , что сократило TTM на 30%. Это позволило быстрее тестировать и выпускать обновления.
• В другой компании улучшили взаимодействие между бизнес-аналитиками и разработчиками, сократив время на согласование требований. В результате TTM для новых фич уменьшился на 20%.

Баланс между скоростью и качеством

Важно помнить, что TTM не должен использоваться в ущерб качеству. Оптимальный подход — сохранять баланс, где скорость разработки сочетается с достаточным временем для тестирования и проектирования, а команда сосредоточена на создании ценности, а не только на соблюдении дедлайнов.

Заключение

TTM — это метрика с двойным дном. Она может стать как причиной стресса и конфликтов в команде, так и мощным инструментом, который улучшит процессы и ускорит доставку до конечного юзера. Всё зависит от того, как вы её используете. Вместо того чтобы превращать TTM в инструмент давления, стоит рассматривать её как индикатор для анализа и улучшения работы всей команды. Ведь в итоге главное — это не просто быстро доставить продукт на рынок в каком-либо виде, а сделать так, чтобы он действительно решал задачи пользователей и приносил пользу.