Конфликты руководства и сотрудников IT — что с ними делать

«Конфликты в коллективе – не всегда плохо. Для руководителей это возможность понять, что идет не так», сказал как-то известный американский бизнесмен Джон Скалли.

И уж если руководитель сталкивается с конфликтной ситуацией, совершенно точно в его зоне ответственности находится поиск путей решений.

Вот несколько проблем, которые возникают во взаимоотношениях руководителей и сотрудников в IT-компаниях, и способы их решения.

Автор статьи — Виталия Макеева, директор по продажам майнинговой компании XIVE.

Проблемы кросс-подчинения

В сфере IT набирает популярность бирюзовая модель управления компанией. Она подразумевает, что в коллективе нет соподчинения и все равны. Но при этом не все знают, что по-настоящему означает «бирюзовость». Если коротко, то это история о том, что транслирует бизнес изнутри вовне.

Проблемы могут возникнуть в начале пути, когда компания только находится на этапе самоопределения. Это случается из-за того, что еще не сформулированы ответы на ключевые вопросы (какие люди в бизнесе, какие у них потребности, какая миссия и ценности компании, какие цели и задачи она ставит), но при этом уже есть некое количество персонала. В условиях отсутствия четко выраженного руководства и четких правил возникает риск столкновения интересов. «Почему я должен выполнять работу, которую ты мне поручил? Мы же все равны» – типичная претензия линейных сотрудников.

Что делать?

Определить, на каком уровне спиральной динамики развития бизнеса сейчас находится компания. Если компания большая, а руководителей много, создайте горизонтальную структуру, где руководители могут коммуницировать между собой с понятными для всех правилами взаимодействия.

Каждый IT-сотрудник должен иметь прямого руководителя, которому он доносит всю информацию и отчитывается о ходе выполнения задач. Например, разработчик отчитывается руководителю отдела разработки, а он уже коммуницирует с руководителем отдела UIX. В противном случае, если руководитель отдела UIX обратится к разработчику напрямую, он может получить негативную реакцию от сотрудника или руководителя не из его отдела, так как изначально не были определены четкие границы в коммуникации.

Два и более сотрудника выполняют одну задачу

Представим ситуацию: вы – новый руководитель, пришедший на смену предыдущему. Вы еще не успели познакомиться и «подключить» к себе команду, а у вас уже горят дедлайны по запуску сайта. В хаосе неорганизованности и в условиях ограниченных сроков вы ставите задачу по написанию кода для главной страницы сотруднику Х, который, по слухам, является «звездой». При этом над этой задачей уже работает сотрудник Y, который тоже является «звездой». Оба сотрудника амбициозны и намерены в будущем стать руководителями.

Через два дня вы приходите на работу и наблюдаете картину: поломана мебель, разодраны диванные подушки, перевернуты стулья и разлито кофе. Начинаете разбираться и выясняете, что оба сотрудника работали над одной задачей, но с разным видением результата.

Что делать?

Опытный руководитель способен предвидеть такие ситуации и заранее принять меры. Что для этого требуется?

— Разграничить зоны ответственности людей, чтобы избежать конфликтов внутри коллектива.

— Давать обратную связь по конкретной задаче каждому сотруднику. В противном случае, вы создаете конкуренцию внутри коллектива, а сотрудники начинают «воевать» за хороший отзыв от руководителя, либо переходить в режим «бунтарства» и воевать уже с руководителем.

Отсутствие профессионального или личностного роста

У разных сотрудников могут быть разные мотивационные факторы, и не все заинтересованы в карьерном росте. Но при этом любому сотруднику нужно переключение на новые задачи. Если человек в течение двух и более лет делает одно и то же, не пробуя себя ни в чем другом, то неминуемо задумается о смысле жизни и ее разнообразии. Если руководитель этого не видит и продолжает давать одни и те же задачи и требовать такого же темпа работы, то это закончится выгоранием сотрудника.

Что делать?

Поговорите с сотрудником и поинтересуйтесь, чем бы он хотел заниматься дополнительно, какие новые задачи хотел бы попробовать выполнить. Давайте ему возможность узнавать что-то новое, в том числе выходящее за рамки его основных обязанностей.

Если сотрудник стремится к повышению, пропишите карьерный трек совместно с ним, определив четкие пункты и компетенции, которых он должен достичь.

Отсутствие мотивации

Представим ситуацию. Вы начинаете работу над новым проектом, знаете, что способны его реализовать и, главное, уверены, что он точно принесёт пользу десяткам, сотням или тысячам людей. Но где-то на середине пути мотивация пропадает. О том, почему так происходит, можно поговорить в отдельной статье, но если кратко, то в большинстве случаев причиной становятся несложившиеся ожидания. Происходит то же самое, как с решением ходить в спортзал. Вы сначала активно включаетесь в тренировочный процесс, но через неделю видите, что впечатляющих результатов не достигли, и запал сходит на нет.

Что делать?

Мотивация сотрудника тоже является управленческой функцией руководителя. Да, работать с IT-сотрудниками может быть сложно, но если определить мотивирующие их факторы, то можно получать более высокие результаты. В одном случае может оказаться, что существенно повышает КПД сотрудника предоставляемый 2-3 раза в неделю удаленный формат работы. В другом случае дают буст к выполнению более сложных задач оплаченные курсы компании на повышение квалификации. И даже простой разговор с сотрудником и предоставление обратной связи может существенно изменить картину здесь и сейчас.

В команду попал «не ваш» человек

Проблема: в команду попал злобный, токсичный и обиженный на весь мир сотрудник, при этом вы не смогли выявить его на этапе собеседования, поскольку основной акцент делали на его hard skills.

Что делать?

Проходить специализированные курсы по подбору персонала и учиться выявлять конфликтных личностей уже на этапе собеседования. Нужно обращать внимание, совпадают ли ваши корпоративные ценности, подходы и видение? Общителен ли он с коллегами или предпочитает одиночество? Помимо важных для вас компетенций, обращайте внимание на тип личности и на вещи, которые вам действительно важны.

Если отдел состоит из спокойных интровертных людей, а вы взяли на работу экстраверта, который дергает всех пить чай, выходить курить каждые 10 минут и постоянно отвлекает от рабочего процесса – переведите его в другой отдел, если вам важны его навыки. Или найдите нового человека.

Конфликт с «соперником»

Конфликтная ситуация может возникнуть, если вас назначили руководителем отдела, при этом на эту должность претендовал и другой специалист, который теперь стал вашим подчиненным. В дальнейшем очень высок риск развития скрытого конфликта между вами. Еще не имея опыта руководства командой, самостоятельно справиться с проблемой может оказаться сложно.

Что делать?

Попытка проигнорировать и замолчать ситуацию может привести к полному разладу между руководителем и сотрудниками. В таком случае нужен взгляд со стороны, кто выслушает обе стороны и сможет принять решение или дать консультацию. Поэтому подключайте к решению конфликта руководителя выше рангом.

Быть руководителем – это быть психологом. Наблюдайте, управляйте ситуацией, и тогда ваши сотрудники будут идти на работу с улыбкой.