Как меняется карьерная карта ИТ-специалистов

Границы между классическими для ИТ-сферы грейдами — junior, middle, senior, lead — смещаются, а набор навыков внутри специальностей — размывается.

Меня зовут Елизавета Бурдина, я руководитель продуктового офиса компании iFellow. Расскажу, как планировать карьеру в ИТ в новых условиях.

Карьерная карта отражает все возможные траектории развития специалиста в компании. Она позволяет кандидатам и сотрудникам чётко понимать свои перспективы роста, что напрямую влияет на его желание работать в компании. Так, согласно недавнему опросу ВЦИОМ, для 28% россиян одним из приоритетов при выборе работодателя является возможность профессиональной самореализации. Наличие прозрачных перспектив повышает лояльность кандидатов и сотрудников. Таким образом, компания становится более конкурентоспособной на рынке труда в условиях острой борьбы за опытных специалистов.

С другой стороны, с помощью карьерной карты компания обозначает свои ожидания: как и с какой скоростью должны развиваться её сотрудники, какие навыки изучать и на чём фокусироваться.

Как создают карьерные карты

ИТ-сфера быстро меняется — и вместе с ней трансформируются карьерные карты специалистов. Поэтому важно пересматривать их наполнение ежегодно. 

При создании карьерной карты HR-специалисты учитывают три фактора:

• опыт компании — как исторически складывались карьерные траектории специалистов;
• тренды рынка труда — как меняются запросы и ожидания соискателей;
• потребности в компетенциях — какие навыки актуальны для каждой специализации.

Как правило, в карьерной карте есть две базовые траектории развития — вертикальная и горизонтальная.

• Вертикальная предполагает движение, например, по грейдам — от стажёра и junior-специалиста до уровня senior и lead. Для перехода на новый уровень нужно иметь определенный набор навыков и растущий опыт реальных проектов. Грейд подтверждается ежегодно с помощью инструментов оценки навыков (скрининги, тестирование и прочее).
• Горизонтальная траектория предусматривает смещение или расширение профессиональных навыков — в сторону смежных специальностей или управленческих ролей.

Часто горизонтальные траектории предлагают специалистам, которые растут по грейдам и в ходе скрининга выражают желание расширить опыт и компетенции. Например, senior-разработчик может остаться в рамках своего грейда и стека, становиться все более техническим профессионалом, а может начать осваивать навыки архитектора, то есть другой специализации, и становится более взаимозаменяемым специалистом. Ещё вариант — осваивать навыки в менеджменте и переходить на управленческие позиции.

Есть альтернативная практика составления карьерной карты. Она основана на системе наставничества, которая должна быть достаточно развита в компании. У каждого сотрудника или команды есть наставник, который участвует в создании индивидуальной карьерной карты специалиста — с учётом его личных качеств, талантов и предпочтений.

Из консалтинга в ИТ перешла ещё одна возможная траектории для развития высокоуровневых специалистов — партнерские системы. Это значит, что сотрудник в какой-то момент становится партнёром компании, который заинтересован в привлечении новых клиентов и расширении бизнеса. Это более бизнесовая, предпринимательская траектория развития.

В некоторых компаниях одновременно есть универсальные карьерные карты и индивидуальные. При этом инициировать работу с наставником и создание персональной карты развития может сам сотрудник.

Важно отслеживать динамику изменения компетенций сотрудников. Для этого используют специализированные системы управления проектами и командами.

Карьерные тренды в ИТ

Посмотрим, как изменились возможности для роста и развития ИТ-специалистов за последние 2-3 года.

Требования к навыкам middle-специалистов сближаются с позициями уровня senior

По запросам заказчиков на проекты и услуги можно заметить, что требования к компетенциям middle-специалистов значительно выросли и практически сравнялись с навыками, которые традиционно ассоциируются с senior-специалистами. Разница между этими грейдами сегодня больше лежит в плоскости практического опыта — количества и масштабов «боевых» проектов, на которых применялись эти навыки.

Таким образом, достигнув уровня middle, специалист фокусируется на практической работе и применении своих навыков в реальных проектах.

Растёт разрыв между junior и middle-специалистами

Существует обратная сторона такого размытия грейдов middle и senior. В то же время, увеличивается разрыв между начинающими и специалистами среднего уровня: «джунам» становится всё сложнее перейти на следующий уровень. В разных проектах и компаниях сложно определить, каким должен быть «джун». Либо для этого нужно освоить больше навыков, либо быстрее получить более масштабный практический опыт. И тот, и другой подходы полезны для младшего специалиста в компаниях. Но преодолеть опытную дистанцию проще в компаниях, где есть система наставничества и возможность выполнять «боевые» проекты под руководством высокоуровневых коллег.

Начинает меняться конфигурация команд

В условиях острой нехватки высококвалифицированных специалистов на российском рынке труда и явных изменений в условиях производства, заказчиках и экономике после пандемии, подходы к формированию команд также претерпели изменения.

Сегодня многие проекты невозможно выполнить в рамках привычной конфигурации команды, которая ещё два-три года назад применялась повсеместно. Например, готовая одноуровневая команда с распределением по компетенциям и грейдам в разных ролях (аналитик, разработчик, тестировщик, системный инженер и другие).

Всё чаще применяется другая распространенная схема наставничества в ИТ, при которой один высокоуровневый специалист курирует работу двух молодых специалистов уровня junior или junior+ в одной или двух ролях. С одной стороны, такая модель усложняет процессы управления и коммуникации, которые ложатся на лидера или руководителя проекта. С другой стороны, она помогает поддержать систему наставничества в компании и обеспечить экономическую эффективность проекта для заказчика и подрядчика.

По опыту нашей компании и клиентов, этот подход хорошо зарекомендовал себя в проектах тестирования программного обеспечения или аудита бизнес-процессов, где изначально формируется небольшая команда. В задачах разработки ПО и масштабных внедрений, миграций чаще применяется классическая схема, где важно точное соответствие грейда и технологического стека каждого члена команды условиям выполнения задачи.

Больше внимания «мягким» навыкам

Современные проекты в области ИТ часто предполагают работу в большой кросс-функциональной команде, в которой могут быть сотрудники разных компаний — заказчика, подрядчиков. Навыки коммуникации и взаимодействия внутри таких команд становятся все более значимыми для разработчиков, аналитиков, тестировщиков и других ИТ-специалистов.

Размываются границы между специализациями

Это особенно заметно на примере аналитиков: сегодня всё чаще смешиваются компетенции бизнес-аналитиков, которые изучают потребности заказчика, и системных аналитиков — технических специалистов, которые формируют требования к системам и их интеграции.

Всё чаще компании хотят получить в одном сотруднике навыки по обеим специальностям — а они существенно отличаются. Так, системный аналитик должен уметь читать код и понимать, как технически реализовать требования заказчика, глубже работает с разработчиками и тестировщиками. Бизнес-анализ не предполагает глубокого технического бэкграунда, однако незаменим в классических проектах трансформации бизнес-процессов, аудите, которые в идеальном мире реализуются до автоматизации и внедрении систем.

Чёткие границы сохраняются, пожалуй, только у тестировщиков, где по-прежнему актуально разделение на функциональное, нагрузочное и автоматизированное тестирование.

Как развиваться в ИТ сегодня

На рынке труда достаточное количество выпускников специализированных онлайн-курсов. Проблема в том, что начинающие специалисты, за плечами у которых только онлайн-курсы, не тянут даже на уровень junior — они совершенно не готовы к выходу на реальные проекты. Поэтому стоит закладывать время на нулевой этап адаптации — от стажера до «джуна». 

В этот период наставнику нужно чётче отслеживать задачи, не оставлять стажера на свободной ответственности. От стажёра требуется проявлять исполнительность, понимать свой план задач, какие результаты от него ожидаются и в каком виде. Это позволит более детализировано погрузиться в проект. 

План адаптации включает в себя не только рабочие задачи, но и организационные — на понимание принципов работы бизнеса компании, взаимодействия подразделений, разных команд, общих правил.

Чуть лучше ситуация у тех начинающих ИТ-специалистов, которые закончили технические вузы — сильный бэкграунд и системное мышление позволяют соответствовать требованиям младшего специалиста уже на старте, а скорость роста до нужного грейда является вопросом времени и амбиций.

Поэтому не стоит поддаваться иллюзии, что после получения сертификата на онлайн-курсе, человек автоматически готов к работе и будет востребован на рынке труда. Нужно использовать все доступные способы для наработки практического опыта и раскрытия всего спектра навыков.

Более опытным ИТ-специалистам следует следить за актуальностью своего стека. Например, некоторые языки программирования теряют популярность (COBOL, Visual Basic). Важно переключаться на более востребованные технологии, осваивать современные инструменты.

Уровень senior — не является «потолком» сегодня. Специалистам доступно развитие по управленческой линии или расширение технологической экспертизы. 

Наряду с должностью у сотрудников появляются роли — и это еще одна возможность для профессиональной самореализации. Например, разработчик уровня middle может выполнять функции пресейл-менеджера или быть наставником на проекте с менее опытными коллегами. Это стало возможным за счет большего переключения компаний на матричную структуру подчинения и полный проектный принцип деятельности — а именно так работает большинство бизнесов в ИТ.