Динозавры и тусовщики: что делать, если они в вашей команде

Руководителю в IT нужно не только понимать глобальные цели проекта и компании, но и уметь доносить их до разработчиков так, чтобы люди понимали важность изменений. 

Кирилл Гилевич

Старший технический руководитель разработки

Договариваться бывает сложно. И это один из ключевых навыков менеджера. Сделать это проще, если условно разбить участников проекта на несколько типов. Я определил следующие: 

• динозавры;
• новаторы;
• хитрецы;
• формалисты;
• тусовщики.

Это собирательные образы, которые я вывел из своего опыта. Советы по общению с разными представителями почерпнуты из известных в комьюнити книг, в том числе одной из самых популярных — «Как пасти котов» Дж. Рейнвотера.

Динозавры

Привычные, проверенные временем практики такие люди считают более эффективными, поэтому склонны отвергать изменения. Договариваться с ними сложно, они, скорее, будут искать отговорки, чем прислушиваться к вашим доводам. Такие люди будут метаться между паникой «я буду не нужен» и агрессией «мой комфорт будет нарушен». 

Чаще всего консерваторы в силу стажа имеют вес в организации, поэтому попробуйте услышать их аргументы и после предложите альтернативы, подкрепив наглядными примерами. Если вы даёте человеку высказаться, в ответ он постарается понять и вашу позицию.

Другой вариант более радикальный: действовать только через руководителя, либо ставить жёсткие дедлайны. Например, показываем документ и, если протокол разногласий не прислали к определённому сроку, документ можно считать автоматически подтверждённым. Запомните этот приём, он может пригодиться в разных ситуациях. «Мы показываем вам 5 дней, если нет правок по этой форме, то считается принятым». Иногда он самый действенный.

Новаторы

Противоположная категория. Чаще это молодые ребята, которым интересно развиваться и пробовать всё новое. Для них новая технология — это всегда классная возможность что-то изменить. 

Но иногда их предложения могут быть радикальными, внедрить их в большой компании, особенно, не проверив, крайне трудно. Поэтому важно направлять новаторов и учить их самостоятельно оценивать идеи. Когда «новаторы» приходят к вам с очередной затеей, попросите их оценить её плюсы и минусы, подробно расскажите, почему и зачем вы используете нынешние решения, ответьте на все вопросы. И отведите к старшим коллегам, которые с технической позиции объяснят, почему в компании не используют очевидно полезную вещь.

Хитрецы

Такие люди признают, что изменения важны, но не хотят их. Имеют устоявшееся мнение об инструментах и подходах к работе. И если предложите что-то новое — они, скорее всего, деликатно откажутся.

Однако договориться с ними просто. Устройте соревнование — например, пилотный проект или подсчёт экономического эффекта, что-то практическое, где можно наглядно показать плюсы инструмента. 

Так, «хитрецы» убедятся на своём примере, что ваши указания не просто дань корпоративным стандартам, а желание принести пользу. И с удовольствием согласятся на ваше предложение. Ведь оно поможет стать эффективнее.

Формалисты

Выделяю в отдельную категорию юристов и безопасников. С ними придётся договариваться в первую очередь, потому что их функция — регуляторная. И если они заблокируют какое-то предложение, реализовать его будет не то что сложно, а просто нельзя.

Здесь руководителю придётся пойти на уступки и принять ограничения, которые накладывают специалисты. Но в то же время выстроить разговор надо так, чтобы они сами подсказали, какими вариантами можно заменить ваше решение или как его адаптировать. Спрашивайте, советуйтесь, ищите компромисс, при котором риски будут допустимыми и с ними можно мириться.

Тусовщики

Это ваши помощники. Они создают вокруг себя комьюнити, сами быстро в него вливаются, налаживают связи со многими отделами и специалистами из разных сфер. С их помощью ваша идея быстрее дойдёт до нужных вам людей. Кроме того, они приносят реальную и живую обратную связь, так как получают её в неформальной обстановке. Узнать таких людей просто: они первыми постят мемы про новую технологию в корпоративных чатах.

Не обязательно становиться им лучшими друзьями, но налаживайте с ними отношения. Интересуйтесь их увлечениями, достижениями, будьте с ними на равных, говорите искренне. Предложите раскрыть свой коммуникативный потенциал: узнайте, вдруг им будет интересно организовать какое-то мероприятие для компании.

Что почитать: «Управление персонажами в IT»

Какие ошибки совершает руководитель ИТ в построении процессов

Наладить общение с коллегами — это полдела. Нужно ещё провести их через весь путь: от постановки цели до финального документирования процесса. По дороге руководитель может совершить ряд ошибок, которые могут аукнуться и повлиять на эффективность проекта. Рассмотрим, что это за ошибки и как их исправлять.

Не объясняет цель

Человека демотивирует бессмысленность. Даже если задача кажется руководителю очевидной, исполнителю она может выглядеть ненужной.

Так что если не объяснить цель, то задачу выполнят либо плохо, либо вообще не сделают.

Что почитать: «Управление проектами с нуля»

Как исправить

Объясняйте выгоды и проблемы задачи. Так вы:

— мотивируете сотрудника,

— убеждаете, что задача важна для компании.

Например, мы должны были подготовить документацию по регуляторным требованиям ЦБ. Иначе компании бы выставили штраф. 

Система так устроена, что эту документацию никто не будет применять, она сразу отправится пылиться на полку. Но задачу выполнить надо, и подать эту цель можно так: мы не создаём бесполезный артефакт, а снижаем санкционные риски для компании.

Не уточняет задачу для каждого участника команды

Так, каждый участник будет делать что-то своё. В итоге проект просто не соберётся, а команды поссорятся друг с другом.

Как исправить

Максимально декомпозируйте задачу. Не «сделайте такой-то функционал», а:

— создайте альфу и доведите до тестовой среды;

— раскатите в проде на 100% пользователей;

— убедитесь, что UX-метрики соответствуют стандартам,

— сократите количество багов до минимума.

На каждом из блокирующих этапов зафиксируйте контрольные точки и сверяйте результаты с ответственными за задачу.

Что почитать: «Настольная книга project-менеджера»

Не собирает обратную связь

Если игнорировать проблемы, с которыми сталкивается исполнитель, то либо задачу не получится эффективно решить, либо её выполнение будут саботировать. В итоге и конечный пользователь будет недоволен недоработанным продуктом.

Как исправить

Обратную связь можно собирать централизованно. Для этого мы завели типовые формы обратной связи, куда коллеги пишут, какие функции или артефакты добавить или убрать, какие сложности возникают при согласовании, где не хватает информации.

Не все сотрудники используют такие формы. Например, джуны, которые только разбираются, как устроены процессы, или выгоревшие сотрудники, которым уже всё равно, что будет с проектом. С ними можно проводить адресные беседы один на один. 

Но важно не только выслушать информацию, но и принять и обработать запрос. Поэтому мы формируем по обратной связи бэклог, который открыт для всех сотрудников. Так они могут убедиться, что задача не ушла в пустоту, а принята в работу.

Не документирует процессы

Без чётких регламентов границы ответственности размоются, и будет сложно передать работу, если вы уйдёте из компании или возьмёте отпуск. 

Или, например, при слиянии или покупке бизнеса нужно оценить, как он работает, для этого вызываются аудиторы. Им важны формальные утверждённые нормативы и артефакты, тонкости разработки им непонятны. Если документации нет, аудиторы решат, что бизнес не контролируется.

Как исправить

Писать документацию под все этапы работы. Она помогает составить:

• инструкции для автоматизации стандартных случаев;
• методики для решения нестандартных кейсов;
• творческие выходы, основанные на общих принципах, которые можно применить в непредсказуемых ситуациях.

Подытожим

В крупных компаниях не обойтись без обобщений и чётких паттернов работы: регламентов, обратной связи, подробной декомпозиции задач, типизации. Поэтому на руководителя в ИТ ложится ответственность: соблюсти баланс между строгими правилами работы и умением найти подход к тем, кто по-разному реагирует на изменения.