«Когда карета превращается в тыкву» или что делать, если ещё вчера ты – перспективный специалист, а уже сегодня – «нулевой» руководитель?

Анастасия Артамонова

Главный специалист по обучению в Мир Plat.Form (ИТ-команда Национальной системы платежных карт)

Рассмотрим теоретические варианты карьеры абстрактного ИТ-специалиста. Для сопричастности к происходящему назовём его Павлом. Павел был целеустремленным с детства. Поступил в отличный профильный вуз, который прекрасно окончил, параллельно одной рукой участвуя в стартапах, второй — проходя стажировки в топовых компаниях, а третьей — усердно занимаясь саморазвитием в интернете и на всяких хакатонах.

Курсе на втором-третьем его заприметили крепкие ИТ-компании, и Павел, принял оффер одной из них. Следующие лет 10 работы на разных проектах и в разных командах не убавили Пашиного энтузиазма, а только подстегивали к росту. Саморазвивающийся и всегда открытый новому он бодро дошагал до позиции «сеньора». Освоившись и на ней, наш герой оказался на развилке. Можно сидеть и обрастать экспертизой на месте или наращивать компетенции и хард-скилы в областях разной степени смежности. А ещё — подняться на следующую ступеньку лестницы и стать лидом.

Стремление к лучшему и амбициозность Павла вроде бы логично подталкивали его к должности руководителя. Да вот только и он, и мы с вами прекрасно понимаем, что там будет уже какое-то совсем другое ИТ, не такое как раньше… Короче, вообще не то, чем он занимался всё это время до этого!

Почему та ситуация, в которой вот-вот окажется наш герой, такая неоднозначная?

1. При переходе на управленческую позицию мы выпадаем из одной системы координат и «оценок» в другую. Многое из того, что считалось критериями успеха и показателями профессионализма теперь будет другим и былые заслуги в определенной степени теряют значение. Как при переходе, например, из школы в вуз или из вуза на работу.

Успешность и хорошие «отметки» на предыдущей ступени больше не играют роли. И надо начинать с нуля разбираться, учиться и зарабатывать новые. Такое положение может легко привести к обесцениванию, дезориентации, потере темпа работы и демотивации.

2. +10 к дезадаптации, если случается изменение или даже выпадение из социального профессионального окружения. Раньше со своими друзьями и коллегами вы были на одной волне, ходили обедать, решали схожие задачи и говорили на общем языке. Теперь такого единообразия не будет и прежние связи не смогут работать так же и потребуют изменений.

Изменений, требующих усилий с обеих сторон, на которые эти стороны не факт, что согласны. И это в тот самый момент, когда вам максимально требуется поддержка, да.

3. Чем выше должность — тем больше не только прав и плюшек, но и ответственности.Причём ответственности в первую очередь, так как последствия неудач и ошибок теперь будут заметнее и ощутимее. Часто мы понимаем это скорее в теории. А практика и реальность оказываются суровыми и непредсказуемыми.

4. Руководитель — это отдельная профессия, со своими технологиями и набором инструментов и навыков. Развиваясь всё время как технический специалист, сложно параллельно осваивать другую профессию. Которая, к тому же, требует практики и ситуативной отработки. Даже софт-скиллы, которые, казалось бы, везде одинаковые, на деле оказываются разными. Как бы умение хорошо устанавливать контакт с «сокомандниками» вообще не означает и не гарантирует такого же успеха, но уже с подчиненными.

5. Не все попадают в идеальные условия, где им сразу чётко ставят задачи, дают время на адаптацию и обучение и так далее. Но гораздо чаще мы оказываемся в зоне неопределенности. И снижать эту неопределенность придётся самостоятельно.

Но если всё уже случилось, что стоит делать руководителю в первую очередь?

Здорово, когда управленческая позиция — это то, к чему вы осознанно шли несколько последних лет. Тогда есть вероятность, что вы так или иначе думали о том, что может вам пригодится. Но если управленческие вершины покорились вам быстро или даже внезапно, то действовать придется на ходу. И, возможно, вам пригодится наш опыт:

1. Как можно конкретнее уточните, что именно от вас будут ждать в течение 3-6-9 месяцев. Будет здорово, если вы узнаете не только что вам нужно и можно делать, но и что делать точно не нужно или не стоит. Это не всегда очевидно, но может пригодиться. Помните, вы находитесь на незнакомом для себя поле и чем сильнее вы снизите неопределенность новых условий, тем скорее избавите себя от сюрпризов. Их будет немало и без этого.

Конечно, бывают новые вводные, и не всегда все можно уточнить сразу — но спрашивать это не мешает.

Если у вас есть план реализации задачи, но вы не уверены в его деталях — лучше спросить. У всех, у кого можно: у своего руководителя, у новых коллег и так далее.

2. Узнайте текущие ожидания вашей команды. Это не значит, что сразу после того, как они рассказали вам все свои боли, нужно бежать и поднимать всем зарплаты, искать новые интересные задачи. И вести себя так, как представляет правильным ваш коллектив. Как минимум, нужно оценить риск потери сотрудников и дать себе время от них застраховаться или нивелировать их.

Кроме того, вы можете сразу облегчить себе задачу, честно сказав, что для вас это всё новое и что-то вы можете не знать или не заметить. Поэтому будете им признательны, если они будут отрыто говорить о возможных трудностях.

3. Определитесь — играющий ли вы тренер и, если да, то какие прикладные вопросы остаются за вами. В тех вопросах, которые больше не ваши — не лезьте под капот и делегируйте. Ни строчечки, ни сборочки, даже если очень хочется и нравится. Если это больше не входит в ваши обязанности, то желание поделать что-то руками «по старой памяти» является нецелевым расходованием вашего времени. И вредит вам, команде, процессу, результату и компании.

Да, это означает, что вам придётся найти новый способ поддерживать свою техническую экспертизу «на уровне». Но вот детальность и глубина ваших знаний, скорее всего, нужно пересмотреть.

4. Определите свой новый скиллсет. Да, теперь в нём больше soft и company skills (company skills — это умения эффективно работать именно в этой компании, с этим продуктом, в этих процессах, в этой отрасли), но «что конкретно»? Что именно вам нужно улучшить в «коммуникабельности»? Как теперь для вас выглядит «Работа в команде»? Как вы на практике будете понимать, что у вас получается и вы растёте?

У нас в Мир Plat.Form, новый руководитель попадает в программу развития управленческих навыков. Сначала сотрудник проходит ассессмент и получает развернутую обратную связь о своих управленческих способностях. Далее его ждёт четырёхмодульная программа обучения, пройдя которую руководитель прокачивает лидерство, управление исполнением, мотивирование и развитие команды.

По итогам программы руководитель чувствует себя намного увереннее в новой роли и избегает множественных ошибок, которые мог бы совершить в своей команде. Узнайте есть ли в вашей компании такие программы и какие возможности для обучения есть у вас.

5. Дайте себе время и право на ошибки. Вам будет трудно, сложно и непонятно. И вряд ли у вас получится удержать тот же темп и уровень эффективности как раньше. А к некоторым вопросам придётся возвращаться и переделывать. Так и есть: чудес, волшебных таблеток и серебряных пуль никто не изобрёл.

Конечно, это вряд ли всё, на что стоит обратить внимание. Есть ещё много толковых книг, дельных советов и полезных материалов, в которых каждый может найти что-то актуальное именно для себя (те же материалы конференций, например). Но именно таким мне видится перечень наиболее актуальных вопросов, которые, надеемся, вам пригодятся.

Здесь, наверное, должно быть что-то философское и мотивирующее — притча там или вдохновляющий пример. Но я закончу банальным ответом на банальный вопрос:

— Каксделать так, чтобы всё получилось?
— Просто:берёшь — и делаешь, берёшь-и делаешь.

Просто нас тоже не берут в «серебряные пули» ?