Хочешь перейти из программиста в менеджеры? Вот твой план

Программист решает стать менеджером по разным причинам. Одному надоело копаться в коде — хочется видеть, как продукт живёт и дышит, а не бросать его на финальной отладке. Другой хочет власти. Третий — просто проверить, потянет ли. Но в любом случае это не про смену должности, а про смену головы. Алгоритмы, схемы, стек технологий — всё это остаётся в прошлом. Теперь придётся разбираться в людях, деньгах и дедлайнах.

Вместе с Акимом Саввиным, тимлидом команды бэкенда в ВСК, ментором Эйч Навыки и автором телеграм-канала о разработке и менеджменте, разбираемся, как программисту вырасти в руководителя и не пожалеть, какие навыки нужно развивать, чему учиться и как строить план перехода на новую должность.

Аким Саввин

тимлид команды бэкенда в ВСК и ментор Эйч Навыки

Шаг 1. Определяем цели и мотивацию

Переход разработчика в руководители проекта может оказаться сложнее, чем кажется на первый взгляд. У программистов другой склад ума — такие специалисты, как правило, имеют узкий фронт ответственности и не всегда воспринимают рабочий процесс на уровне всей организации.

Поэтому программисту, который решил переквалифицироваться в руководители, стоит правдиво и подробно ответить себе на ряд вопросов:

• Готов ли я к кардинальной смене профиля деятельности психологически и физически?
• Нацелен ли на развитие команды и компании в целом?
• Готов ли серьезно работать над собой, развивать новые навыки, менять подход к решению проблем?

Если на большинство вопросов ответ положительный, и при этом вы уверены в своих силах и обладаете необходимым запасом свободного времени и энергии, вам определенно стоит попробовать.

Разработчику, который хочет стать менеджером, в первую очередь важно развить эмоциональный интеллект. Теперь его работа связана не столько с кодом, сколько с людьми: управление мотивацией, разрешение конфликтов, донесение ценности задач до команды. Еще одно серьезное испытание — неопределенность. Многие разработчики не готовы к тому, что теперь именно они должны разбираться с хаосом, а не ждать четких задач. Чтобы справляться с этим, нужно научиться правильно распределять приоритеты и делегировать работу.

Аким Саввинтимлид команды бэкенда в ВСК и ментор Эйч Навыки

Кроме того, менеджеру важно уметь мыслить стратегически, держать в голове множество задач и быстро адаптироваться к изменениям. В роли руководителя придется думать о ресурсах, сроках, людях и бизнес-целях.

Какие качества развивать для перехода в менеджмент:

• Эмоциональный интеллект — управлять своими эмоциями и понимать команду.
• Умение работать с неопределенностью — теперь хаос и нестабильность станут частью вашей работы.
• Стратегическое мышление — фокус на общей картине, а не на отдельных задачах.
• Стрессоустойчивость и самоконтроль — слова и действия менеджера влияют на команду, и важно не разрушить её.
• Бизнес-подход — умение работать с ресурсами и добиваться результата, а не просто выполнять задачи.
  

Шаг 2. Развиваем навыки

Как правило, на позицию управленца претендуют сотрудники, которые уже освоили hard skills и хотят двигаться дальше. В сфере ИТ-менеджмента база — знание процессов разработки и понимание общей архитектуры.

Программист, переходящий в менеджеры, должен разбираться в ключевых этапах создания продукта: аналитика, дизайн, разработка, тестирование, отладка. Если в каких-то аспектах есть пробелы, их стоит восполнить. Однако знание технической части – лишь часть задачи.

Куда сложнее развить soft skills, которые для многих разработчиков остаются слабым местом. Их работа не предполагает активного взаимодействия с людьми: многие специалисты годами работают в изоляции и почти не контактируют с коллегами, а их коммуникация ограничивается техническими обсуждениями. Но в роли менеджера без этого не обойтись.

Частая ошибка — думать, что хороший менеджер должен быть лучшим в техническом плане. На самом деле, soft skills для него важнее, чем hard skills. Если в разработке это вспомогательный навык, то в управлении — ключевой. Нужно развивать эмоциональный интеллект, бизнес-мышление и навыки управления людьми. Без этого даже самый опытный разработчик вряд ли станет эффективным руководителем.

Аким Саввинтимлид команды бэкенда в ВСК и ментор Эйч Навыки

Чтобы быстрее адаптироваться, стоит практиковаться в коммуникации: больше взаимодействовать с коллегами, участвовать в обсуждениях, пробовать себя в роли тимлида или ментора. Полезно изучать основы менеджмента, читать книги по лидерству и пробовать различные инструменты управления командой.

Рассмотрим ключевые софты, которые стоит развить.

Коммуникация

Умение вести переговоры помогает решать большинство проблем, возникающих в процессе работы над проектом. Менеджер координирует интересы сразу нескольких сторон:

• команды, которая хочет избежать переработок и сохранить баланс между работой и отдыхом;
• руководства, которое следит за бюджетом и маржинальностью проекта;
• заказчика, для которого важны сроки, качество и дополнительные бонусы.
  

Ошибки на любом этапе разработки неизбежно проходят через менеджера. Чтобы минимизировать их последствия, важно выстраивать доверительные отношения с командой и заказчиком. Разработчики — прежде всего люди, у них могут быть личные и профессиональные проблемы. Если учитывать интересы, можно рассчитывать на взаимопонимание.

Главное в коммуникации – понимать, чего хочет собеседник. Если заказчику важен результат, он не будет вникать в технические детали, его нужно просто успокоить и дать четкое понимание сроков. Если в команде кто-то выгорел, возможно, стоит пересмотреть его задачи или дать передышку. Конфликты лучше решать без эмоций: обозначить проблему, найти ее источник и предложить компромисс.

Аким Саввинтимлид команды бэкенда в ВСК и ментор Эйч Навыки

Хорошие переговорные навыки позволяют менеджеру защитить команду от неоправданных требований, избежать штрафов и подписания невыгодных соглашений. А главное — они сглаживают традиционные «углы», например, перенос сроков.

Как преодолеть барьеры в общении?

Разработчикам, особенно интровертам, может быть сложно адаптироваться к новой роли. Но чем больше практики, тем легче становится. Полезно освоить технику активного слушания — внимательно относиться к собеседнику и анализировать его слова. Развитие эмпатии также помогает в переговорах, так как понимание эмоций других людей облегчает поиск решений.

Со временем общение перестает быть сложностью и превращается в увлекательный процесс, который помогает лучше понимать людей, их мотивацию и точки роста.

Ответственность

Если менеджер что-то обещает, он должен это выполнить. Только так формируется доверие. Главное — не скрывать проблемы. Если сроки сдвигаются, важно заранее предупредить всех участников процесса.

Ключ к управлению ожиданиями — давать каждому то, что ему нужно. Заказчику не важны технические детали, ему важно понимать, как проделанная работа повлияет на бизнес. Если обновление ускорит дальнейшую разработку или снизит риски багов, нужно донести именно эту ценность. Внутри команды важно показывать, что вклад участников имеет значение.

Мы используем гибкие методологии, но главный принцип – давать людям то, что им нужно. Заказчику – уверенность в результате. Ему не интересны технические детали вроде новых микросервисов и покрытых тестами API, ему важно понимать, какую бизнес-ценность это несет. Если изменение неочевидно, важно объяснить его эффект: например, шаблон микросервиса ускорит будущие разработки, а e2e-тесты снизят риски багов.

Аким Саввинтимлид команды бэкенда в ВСК и ментор Эйч Навыки

Для команды важно видеть смысл своей работы. Разработчик не просто пишет код – он меняет мир. Иногда даже стоит немного преувеличить значимость проделанной работы, чтобы люди чувствовали свою ценность.

Пунктуальность

Ответственный менеджер не опаздывает и грамотно планирует встречи. Регулярные срывы созвонов и просроченные дедлайны становятся нормой для команды, если сам руководитель подает такой пример.

Один из полезных инструментов тайм-менеджмента — матрица Эйзенхауэра. Даже если не использовать ее постоянно, стоит понимать базовые принципы приоритизации задач. Также важно завести удобный личный календарь — это ваш основной рабочий инструмент.

Аким Саввинтимлид команды бэкенда в ВСК и ментор Эйч Навыки

Каждая встреча должна быть структурированной: четкая повестка, конкретные вопросы и ожидаемые результаты. А чтобы поддерживать продуктивность, не забывайте про качественный отдых. Да, переработки неизбежны, но если они становятся системой, это ведет к выгоранию и снижению эффективности.

Проактивность

Умение предвидеть возможные сложности и действовать на опережение — ключевой навык менеджера. Если проект зависит от вовремя предоставленных клиентом документов или доступов, запрашивать их нужно заранее, а не в последний момент. Опытный координатор понимает, что в любой момент могут возникнуть задержки, поэтому планирует все заранее и минимизирует возможные риски.

Полностью предусмотреть все риски невозможно — неожиданные проблемы всегда будут возникать. Главное — учиться анализировать ошибки и извлекать из них уроки, чтобы не допускать повторения в будущем. Полезный инструмент для этого — техника roaming’а рисков. Она помогает не просто фиксировать проблемы, а выявлять их первопричины.

В нашей компании мы столкнулись с нестабильностью Redis и нехваткой экспертизы по его администрированию. Учитывая этот риск, мы используем инструмент только в тех случаях, когда возможная потеря производительности или данных не критична. Такой подход позволяет минимизировать потенциальные сбои и заранее учитывать слабые места инфраструктуры.

Аким Саввинтимлид команды бэкенда в ВСК и ментор Эйч Навыки

Другие навыки и умения

Помимо перечисленного, менеджеру нужно прокачать следующие способности:

• Оценивать задачи по уровню сложности. Необходимо понимать, сколько времени займет выполнение, справится ли с ней один специалист или ему потребуется помощь. Понимаете специфики поможет узнать, не тянет ли исполнитель время и не запрашивает ли слишком высокую цену за свою работу. 
• Просчитывать риски. Рабочий процесс редко идет как по маслу. Специалисты могут заболеть, облениться, уволиться. Закладывайте сроки с учетом задержек в исполнении, особенно если задачи нетиповые. 
• Уметь контролировать эмоции. Менеджер, который выходит из себя по поводу и без не способен эффективно управлять. Научиться спокойствию непросто, но это ценный навык, который идет на пользу всему рабочему процессу. 
• Делегировать. Фигура высшего пилотажа — умение распределять задачи таким образом, чтобы все сотрудники развивали свой потенциал и выдавали максимальный результат. Самому руководителю стоит сосредоточиться на стратегическом развитии. 

Шаг 3. Обучаемся менеджменту

Должности тимлида придется учиться с нуля. В управлении важны сроки и результат, а не стремление к совершенству. Руководитель отвечает не только за свои, но и за чужие ошибки. Давить на подчиненных авторитетом, которого еще нет, не получится. В лучшем случае давление станет взаимным со стороны команды. Так можно «доруководиться» до саботажа.

Параллельно с развитием софтов, начните читать тематическую литературу. Если не хватает времени, слушайте аудиоверсии, но базовый пакет знаний получить необходимо.

Это примерный список для ориентира:

• «Эффективный руководитель» — Питер Друкер. Книга рассказывает о том, как и чем должен заниматься руководитель, какие правила соблюдать, чтобы добиваться результата в любом деле.
• «45 татуировок менеджера» —  Максим Батырев. В формате жизненных историй и конфликтных ситуаций рассказывает о том, как сформировать характер и личность руководителя.
• «Привычка работать вместе» — Твайла Тарп. Опыт успешной коммуникации в команде на примерах из разных сфер. 
• «Пять пороков команды» — Патрик Ленсиони. Книга о том, как преодолеть недоверие, безответственность и безразличие к результату работы. 
• «Мотивация» — Макс Эггерт. Ценный справочник, полный советов и инструментов, необходимых в работе менеджера. 
• «Карьера менеджера IT-проекта» — Гэйл Лакман Макдауэлл и Джеки Баваро. Практическое руководство по ведению проектов и подготовке к собеседованию на позицию ИТ-менеджера. 

Полезными будут и онлайн-курсы и тренинги по менеджменту. В числе самых известных — Agile Project Management, интенсив-тренинг для начинающих руководителей. Методология Agile — эффективный подход к реализации проектов с планированием, разбивкой на этапы и активным сотрудничеством всех участников.

Scrum — метод гибкого управления проектами, который поможет управленцу и команде структурировать свою деятельность и координировать ее с помощью набора практик. Методология часто применяется при разработке приложений и других ИТ-проектов. Scrum — одновременно платформа с инструментами и практиками для гибкого управления проектами.

Однако инструментов и курсов недостаточно — нужны практические навыки, которые проще всего получить под руководством опытного ментора. Чтобы реализовать эту цель, придется действовать напрямую. А именно: найти самого толкового менеджера в компании, где вы работаете, и предложить ему всестороннюю помощь в работе.

Шаг 4. Переходим на желаемую должность

Советуем следовать конкретному плану:

1. Установите сроки. Переход в менеджеры — дело не одного дня. Процесс займет несколько месяцев, при этом форсировать события точно не стоит.
2. Согласуйте переход в менеджеры с руководством компании. Если в вашей фирме не заинтересованы в подобной инициативе, поищите вакансии в других организациях. В целом хорошие управленцы в ИТ-отрасли нужны всегда.
3. Определите свои сильные и слабые стороны. Подумайте, что можно сделать, чтобы нивелировать недостатки и выработать качества, без которых руководителю не обойтись. 
4. Найдите ментора из числа опытных управленцев вашей компании. Научитесь у него всему, что он знает, особенно в плане взаимодействия с исполнителями и руководством. 
5. Договоритесь о собеседовании на позицию менеджера. Если вы действуете внутри компании, вести беседу будет гораздо проще. Помните главное: собеседование — не экзамен, работодатель не делает вам одолжений, а тоже заинтересован в ответственных и активных работниках. 

Не стоит при переходе занимать позицию джуна (новичка без опыта). У вас уже есть навыки работы в ИТ, вы знаете, как создаются продукты, знакомы со спецификой и нюансами. Называйте себя мидлом и позиционируйте соответствующим образом.

Шаг 5. Работаем над вызовами

Начав работу в должности менеджера, бывшие разработчики сталкиваются со множеством новых вызовов. Главное, не воспринимать такие ситуации как катастрофу — большинство проблем типичны для любого проекта и вполне разрешимы:

• Длительные согласования. Чем больше заинтересованных в проекте сторон (стейкхолдеров), тем сложнее. Готовьте документы, инструкции и самого клиента заранее. Все, что нужно предоставить с вашей стороны, должно быть предоставлено. Помогайте заказчику всем, чем можете, и будьте на связи, чтобы в любой момент ответить на вопросы. 
• Частые переносы встреч. Клиенты бывают занятыми и иногда откладывают встречи. Проблему можно решить только одним способом — договориться, выбрав нужные слова, и вежливый, но решительный тон.
• Предложение от заказчика переделать функционал. То есть по сути обнулить результат уже проделанной работы. Задача менеджера в такой ситуации — оценить целесообразность решения. Возможно клиент руководствуется пользовательским опытом, но может быть и так, что это его сугубо личное мнение. В последнем случае придется собрать фактический материал и спокойно объяснить заказчику, с какими издержками придется столкнуться.

Менее значительные трудности устраняются универсальными решениями. Используйте делегирование, если замечаете, что не справляетесь с текущими задачами. Не бойтесь говорить правду. Лучше сразу сказать клиенту, что задача не сделана, чем скрываться от него. Общайтесь с коллегами, не стесняйтесь обращаться за помощью в профессиональные сообщества. Будьте готовы меняться и адаптироваться, ибо стабильность — это иллюзия.