От стажёра до лидера направления: истории, которые вдохновляют

Когда меня спрашивают, почему я столько лет работаю в HR, я всегда улыбаюсь. Потому что это не просто профессия — это возможность каждый день видеть, как люди растут, находят себя, делают смелые шаги, открывают в себе неожиданные стороны. Я верю: карьерный рост — не совпадение, а результат общей атмосферы, системы поддержки и, конечно, личной смелости.

У нас в компании таких историй сотни. Они очень разные: кто-то пришёл к нам студентом, кто-то — уже опытным специалистом, кто-то возвращался после попыток в других компаниях. Но всех объединяет одно — желание меняться, учиться и находить в работе не только задачи, но и смысл.

Как начинается путь

Часто мне задают вопрос: по каким признакам вы замечаете тех, кто вырастет? Честно — никакой формулы тут нет. Карьерный путь начинается с маленьких решений: взять задачу сложнее обычного, задать вопрос, когда остальные молчат, не бояться признаться в ошибке. Парадокс, но чаще всего именно такие простые моменты и становятся точкой роста.

Внутри компании мы стараемся не строить жёсткие карьерные лестницы. Важно, чтобы у каждого был выбор — расти в своей профессиональной области или попробовать себя в новом направлении. Многие думают, что только линейный рост ведет к успеху. Но это не так: иногда лучший путь — горизонтальный переход, иногда — участие в проекте, где можно проявить лидерство.

История Александра: расти — значит меняться

История Александра — классический, но при этом очень личный пример того, как профессиональный рост не всегда происходит по прямой. Он пришёл к нам молодым специалистом, аккаунт-менеджером, и очень быстро включился в процессы:

«Сразу понял, что здесь ценят инициативу и не боятся давать ответственность даже новичкам. Уже через полгода мне доверили работу с госзаказчиками — я тогда многого не знал, но коллеги всегда были рядом».

Через несколько лет, когда компания росла и менялась, Александр решил попробовать себя на рынке и ушёл. Но спустя время вернулся:

«Опыт снаружи был полезен — я увидел, насколько важно доверие между руководством и сотрудниками. Именно здесь, внутри компании, всегда есть ощущение, что твой вклад замечают, а твои ошибки — не повод для выговора, а возможность научиться».

После возвращения Александр двигался дальше — стал руководителем направления, потом департамента. Он часто рассказывает, что именно атмосфера поддержки, программы обучения и открытый диалог с руководством позволили ему вырасти и как эксперту, и как лидеру. Сегодня он отвечает не только за бизнес, но и за развитие других — и это, по его словам, самый интересный и сложный вызов.

«Учиться, учиться и ещё раз учиться. Иногда — у коллег, иногда — у себя самого. Сейчас для меня главное — быть не просто начальником, а тем, кто способен вдохновлять других и строить сильную команду».

Я, как HR-директор, часто наблюдаю за такими сотрудниками и вижу: их рост — это всегда результат личного желания меняться и работы системы. У нас принято поддерживать участие в программах MBA, профпереподготовках, открывать доступ к новым проектам. Это не «бонус» — это часть корпоративной культуры.

Мои наблюдения и советы

• Не бойтесь брать сложные задачи. Даже если страшно — именно это движет вперёд.
• Учитесь у коллег: у каждого есть что-то ценное, даже если работаете в разных департаментах.
• Открыто обсуждайте свои амбиции с руководителем. Внутри компании обычно найдётся проект, который станет новым этапом.
• Поддерживайте баланс. Не пренебрегайте отдыхом и не стесняйтесь говорить о своих границах.
• Давайте себе право на ошибку: иногда неудача — это часть пути к росту.

История Рустяма: проверка на прочность

Рустям — человек, который пришёл к нам уже с опытом работы у крупного международного вендора. Первое время ему казалось, что всё под контролем. Но реальность внесла свои коррективы:

«Помню, как в новогоднюю ночь пришлось вместе с клиентом устранять серьезный технический сбой. Это был стресс, но одновременно — проверка на прочность. Оказалось, что в компании всегда найдётся поддержка: руководители, коллеги, вся команда».

Такие ситуации, на мой взгляд, становятся точками формирования настоящих лидеров. Именно в кризис видно, кто способен брать на себя ответственность, кто умеет вовлекать других и не боится принимать сложные решения.

Рустям рос быстро: от архитектора до заместителя директора департамента, а потом и до руководителя большого подразделения.

«У нас принято не только замечать успехи, но и обсуждать сложности. Мне помогали наставники — давали пространство для самостоятельности, помогали советом. Программы обучения, общие проекты с руководителями других отделов — все это позволяло смотреть шире».

Я всегда подчеркиваю: не бывает руководителя, который не ошибался. Главное — делать выводы, не замыкаться на неудачах и учиться работать с командой.

Рустям не раз отмечал, что позиция руководителя — это не про меньшую загрузку, а про новое качество ответственности. И действительно, наша корпоративная практика — поддерживать тех, кто берёт на себя больше. Это касается и бонусов, и возможности переходить на другие позиции, и доступа к стратегическим проектам.

Если кажется, что вы «застряли»: план перезапуска

• Аудит себя. В трех колонках: «что умею», «чего не хватает», «какую роль хочу через год».
• Разговор с руководителем (не отчёт, а совместный план): на чём фокусироваться, какой проект взять, кого попросить в наставники.
• Проект вне зоны привычного. Минимум один. Там, где страшно — там рост.
• Обучение «под задачу». Не «вообще курс», а конкретный модуль под текущий гэп.
• Публичность прогресса. Делитесь результатами внутри команды и смежных блоков. Видимость — топливо для возможностей.

История Дениса: ответственность, которая двигает

Денис пришёл развивать сервисы по информационной безопасности. Его путь — пример того, как последовательная работа, надежность и вовлеченность позволяют двигаться по карьерной траектории.

«Каждая выполненная задача — кирпичик к следующему уровню. Но ещё важнее — желание разбираться в новых направлениях, брать на себя больше, чем требуется».

Два года подряд Денис получал высшую оценку по внутренней системе, после чего его назначили руководителем направления.

«Меня часто спрашивают: что главное для роста? Всё просто: делайте свою работу максимально хорошо, не бойтесь брать дополнительную ответственность, предлагайте свои идеи. А ещё — учитесь у коллег. Иногда разговор с опытным сотрудником дает больше, чем неделя курсов».

Как HR-директор, я всегда поддерживаю такой подход. Корпоративная оценка и открытая обратная связь — это не формальность, а реальный инструмент развития. У нас принято делиться опытом: проводить мастер-классы, внутренние семинары, приглашать наставников из других подразделений.

Непопулярные истины карьерного роста

• Руководитель — не «лучший специалист», а «лучший интегратор». Вас будут оценивать по результатам команды, а не по числу личных подвигов.
• Перфекционизм ограничивает масштаб. Учитесь отличать «должно быть идеально» от «должно быть достаточно хорошо и вовремя».
• Стратегичность — это расписание. Если в календаре нет времени думать про 2–3-летний горизонт, стратегия не случится.
• Выгорание — не слабость, а сигнал. Ресурс — часть профессиональной ответственности. Сон, отпуск, делегирование — инструменты, а не привилегии.

История Виталия: быть лидером и инженером

Виталий — пример роста внутри одной компании. Он начинал инженером, постепенно проходил все ступени: от работы на проектах — до сертификаций, обучения коллег, выступлений на внутренних конференциях.

«Компания поощряет активных: если хочешь обучать других — тебя поддержат, хочешь вести проект — дадут команду. Главное — быть готовым учиться постоянно».

В какой-то момент Виталий понял, что хочет совмещать экспертизу и управление. Это не просто: команде важен руководитель, который разбирается в предметной области.

«Я старался не терять техническую хватку, даже когда занял административную должность. Коллеги доверяют тем, кто говорит с ними на одном языке».

Виталий считает, что рост в нашей компании всегда связан с наставниками. За годы работы у него сменилось семь руководителей, и каждый давал что-то новое:

«Один научил анализировать сложные ситуации, другой — мотивировать команду, третий — не бояться брать ответственность даже за новые, незнакомые задачи. Совет, который я запомнил: ищи возможности сам — они не всегда лежат на поверхности».

Как формируется среда для роста

Я убеждена: карьерная мобильность невозможна без корпоративной среды, где люди не боятся пробовать новое. Мы делаем акцент на наставничестве — неформальном и формальном, на открытости коммуникаций между департаментами, на поддержке личных инициатив.

Большое значение имеют образовательные программы: внутренние курсы, профпереподготовки, корпоративный университет. Часто рост происходит за счет горизонтальных переходов: меняя направление, сотрудники получают новый опыт и смотрят на задачи шире.

Важен баланс: мы поддерживаем участие в крупных проектах, но всегда напоминаем — выгорание не помогает ни компании, ни сотруднику. Внутри коллектива ценится культура заботы: руководители и HR помогают находить баланс между амбициями и ресурсом, учат планировать отдых, не стесняться обсуждать трудности.

И последнее — про вдохновение

Я часто думаю: чем отличается среда, где люди действительно растут? Это место, где к тебе относятся как к взрослому, дают пространство для развития, уважают индивидуальность, не боятся обсуждать сложное. Здесь можно быть собой, расти, менять вектор, возвращаться после пауз, пробовать новое и не бояться ошибаться.

Карьерная мобильность — это не только формальные шаги, но и ежедневная работа над собой, готовность брать ответственность и строить свой путь вместе с другими. И если мои наблюдения, истории коллег и этот текст помогут кому-то поверить в себя или сделать первый шаг — значит, всё было не зря.

Наталья Лиходиевская

 HR-директор “Софтлайн Решения” (ГК Softline)